Conselhos de valor

Ferramentas e processos para aprimorar o funcionamento do guardião da governança corporativa moderna

Governança Corporativa / Temas / Prateleira / Edição 69 / 2 de maio de 2009
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Se há um aspecto positivo na atual crise que assola o mundo é sua capacidade de provocar a catarse, renovando nossas ideias e aposentando o que se provou inadequado. O contraste entre a exuberância de IPOs no Brasil em 2006 e 2007 (quando nos tornamos o terceiro maior mercado de IPOs do mundo) e a posterior “ressaca” de decepções e fraudes corporativas constitui um capítulo à parte. Somos convocados à reflexão sobre um assunto em que considerávamos estar “bastante avançados” — governança corporativa.

Nesse sentido, a obra de Martin Hilb, um professor da Universidade de St. Gallen, na Suíça, oferece um bom pano de fundo para a discussão. Trata-se de uma abordagem estruturada que visa a trazer mais qualidade e valor agregado ao guardião final dos interesses dos acionistas, ou seja, o conselho de administração.Todos os anos, as empresas investem milhares de horas de consultoria na adequação de seus processos para elevar a produtividade e ter mais eficiência, mas, aparentemente, pouco tempo e dinheiro no desenho e na melhoria de funcionamento do board. Os efeitos são conhecidos:

      • os conselheiros dispõem de pouco tempo de dedicação às empresas, recebem material incompleto e não têm tempo hábil para digeri-lo;
      • os conselhos são preenchidos por “notáveis”, ou pior, “amigos” dos acionistas controladores;
    • o conselho torna-se um órgão burocrático, encarregado de referendar as sugestões da alta gestão, com baixa capacidade crítica e independência limitada.

 

Para as empresas que efetivamente se preocuparem em manter um conselho ativo e capaz de contribuir, o autor sugere uma abordagem em quatro direções:

      • dimensão situacional: a composição do conselho e sua pauta devem levar em conta a estrutura de propriedade da empresa, seu grau de internacionalização, a posição competitiva, o tamanho, a complexidade, etc.;
      • dimensão estratégica: um ambiente para o debate franco e íntegro no nível do conselho é fundamental para que este agregue valor. Seus membros devem receber informações relevantes e suficientes para criticarem construtivamente o desenvolvimento da estratégia;
      •  dimensão de gestão integrada: o uso de ferramentas estruturadas para recrutamento, avaliação, remuneração e desenvolvimento do órgão é o foco aqui;
    • dimensão de controle: auditoria, gestão de risco e funções de feedback do conselho é do que trata esta dimensão.

 

Para cada uma dessas dimensões, o autor exemplifica, com várias ferramentas, como conduzir seu desenvolvimento de forma estruturada e integrada, ainda que, por vezes, escorregue na inadequada promoção de seus serviços. Em outros momentos, a obra pende para o eruditismo, na forma de citações de trabalhos acadêmicos ou autores consagrados, em detrimento da praticidade. No entanto, o conjunto final resulta em um “painel de controle” interessante para questionar e melhorar o modus operandi de um conselho.

Finalmente, embora a obra tenha o perfil de uma “caixa de ferramentas”, o autor rechaça a inclinação de algumas empresas para simplesmente “ticar os itens” de uma lista de melhores práticas de funcionamento do conselho. O que realmente agrega valor são as habilidades e a conduta íntegra dos membros do conselho nas reuniões: uma combinação de mente aberta, coração quente e mãos trabalhadoras. E como funciona o conselho das empresas em que você investe?


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Tags:  conselho de administração Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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