Afinal, o que os investidores esperam dos profissionais escalados pelas companhias para lidar com eles? “Prefiro um RI que admite não saber e se compromete a buscar a informação àquele que tem uma resposta para tudo”, frisou Cheryl Smith, presidente e gestora sênior de portfólio da Trillium Asset Management Corporation, uma das mais antigas gestoras de recursos norte-americanas calcadas em princípios de sustentabilidade. A preferência não é exclusiva de ativistas como Cheryl. Quem presenciou a conferência anual do National Investor Relations Institute (Niri), que reuniu 1.300 pessoas entre 6 e 9 de junho na californiana San Diego, nos Estados Unidos, saiu com um recado claro: os departamentos de relações com investidores (RI) precisam inspirar confiança no público externo. Os investidores querem a verdade, nada mais que a verdade. Especialmente em momentos de crise e volatilidade no mercado acionário.

Jay Gould, vice-presidente e diretor de RI do Huntington Bancshares, tem sido colocado à prova há mais de um ano, desde que o banco regional, baseado em Columbus, Ohio, tomou dinheiro emprestado do Trouble Asset Relief Program (Tarp), o programa federal criado para socorrer companhias encrencadas com a crise financeira. Até hoje, Gould não sabe quando nem como o Huntington quitará a dívida. A resposta depende de uma definição de Washington. “Mesmo assim, recebemos todos os dias a mesma pergunta: quanto capital teremos de levantar, e quanto teremos de diluir os acionistas, para pagarmos o Tarp?”, queixou-se Gould. “A única coisa que podemos dizer é que não temos nenhum plano até que a reforma regulatória seja concluída.” Segundo o executivo, a conclusão da reforma é relevante porque toca em pontos críticos para os balanços das instituições financeiras — desde taxas cobradas em caixas eletrônicos a exigências de capital mínimo.

PROBLEMAS NADA PEQUENOS — Os dilemas enfrentados por RIs norte-americanos não se restringem a acionistas questionadores. No mercado mais líquido do mundo, há também quem sofra por falta de liquidez. Durante o congresso do Niri, palestrantes falaram de situações parecidas com as de empresas que estrearam na BM&FBovespa no boom de ofertas iniciais de ações (IPOs), entre 2007 e 2008, e penam até hoje para chamar a atenção de investidores. São as small caps, companhias com baixa capitalização de mercado (até US$ 5 bilhões), das mais variadas indústrias. Espremidas entre muitas blue chips de renome internacional, elas podem passar despercebidas ou cair no esquecimento dos analistas. Nesses casos, a função dos profissionais de relações com investidores (RI) é primordial para manter a chama acesa. Conquistar a confiança do mercado é um fim, mas antes dele vem o desafio de construir relacionamentos.

Com bom planejamento e persistência, RIs podem fazer com que uma companhia figurante da bolsa roube a cena. Um dos principais desafios para quem tem pouco tempo de listagem e baixo volume de negociação é atrair a cobertura de analistas “sell-side”, que têm o poder de divulgar a empresa e torná-la conhecida. “Você tem de beijar muitos sapos até que um deles vire príncipe”, ensinou, sem pudor, Jenny Kobin, vice-presidente de relações com investidores e comunicação corporativa da Inspire Pharmaceuticals.

“O targeting ajuda a elaborar uma lista de prospecção, mas você terá apenas nomes num papel até que decida contatá-los”

Com experiência de 15 anos em companhias de pequeno e grande valor de mercado, Jenny tem certeza de que, nas small caps, o processo de alvejar (“targeting”) analistas tem de começar com uma lista repleta de nomes e diversas reuniões marcadas. “Tente desenvolver relacionamentos”, aconselhou. Não importa se esse procedimento vai durar semanas, meses ou até anos, sobretudo em momentos de volatilidade no mercado, em que a aversão a risco e as novidades predominam. O resultado desse esforço pode vir quando menos se espera.

LUGARES INCOMUNS — É preciso saber olhar além dos conhecidos redutos de sell-side, como os grandes bancos. As inúmeras “butiques” de sell-side devem estar no radar. “Conseguimos a cobertura de uma firma especializada em start-ups de biotecnologia. Não é a mesma coisa que um Goldman Sachs ou um Bank of America Merrill Lynch, mas, no nosso caso, é um tipo de análise que agrega muito valor, porque eles estão em contato direto com investidores desse segmento”, contou Jenny, enfatizando também ser importante engajar o CEO e o CFO nesse processo.

Quando se trata de small caps, logo se pensa no investidor de longo prazo, aquele que vai manter as ações da companhia em carteira por anos a fio. Vale lembrar, porém, que há o “buy-side” de curto prazo, um provedor de liquidez nada desprezível aos papéis. Com eles, também é necessário construir relacionamentos e conhecer seus estilos de investimento. Uma empresa de margens baixas e gastos elevados com pesquisa e desenvolvimento como a Inspire Pharmaceuticals, por exemplo, deve se voltar para investidores que valorizem o potencial de crescimento e hedge funds com interesse específico no setor, explicou Jenny. Cada companhia requer um mix diferente de acionistas. No negócio de biotecnologia, considerado arriscado, geralmente os alvos preferenciais são os gestores de fundos sofisticados. A RI não se esforça em mapear o varejo, que, em tese, já usa fundos mútuos para se expor ao segmento.

Os “non deal” roadshows são sempre úteis para qualquer RI. Normalmente, companhias de baixo valor de mercado e volume de negociação são pouco requisitadas para apresentações a analistas, por isso praticamente todas as oportunidades são bem-vindas. Mesmo quando não há nenhum convite, e os recursos para a organização e a divulgação de uma palestra exclusiva da empresa são escassos, é possível promover experiências próximas disso. Quando atuou em uma companhia de microcapitalização, Jenny realizava conferências pela internet (webcasts) trimestralmente.

Na maioria das vezes, os roadshows se concentram nos mesmos locais — em grandes centros como Nova York — e pouco em regiões mais periféricas. Barry Hytinem, diretor de RI da Tempur-Pedic, fabricante de colchões e travesseiros ortopédicos, diz que isso é um erro. “Há cidades menores, como Montreal e Toronto, no Canadá, que são bem menos servidas. Muitas vezes, investidores desses mercados estão procurando empresas de pequeno e médio porte, mas poucas se dispõem a ir até eles e se apresentar.” Para esse tipo de viagem, Hytinem alerta que o cuidado na seleção da corretora parceira deve ser ainda maior. Convém checar se a firma tem contatos e relacionamentos sólidos na região escolhida. Assim, evita-se que o roadshow signifique tempo e dinheiro perdidos.

A distribuição geográfica da base de acionistas é quase tão importante quanto a diversificação de seus perfis de investimento, lembrou Geralyn Maher DeBusk, presidente da consultoria Halliburton Investor Relations. Assim como não se almeja um amontoado de investidores de curto prazo, o que aumentaria a volatilidade, também não é recomendável a preponderância absoluta de uma ou outra origem geográfica de acionistas. “Se a empresa tem uma forte concentração de investidores em Kentucky, e a economia desse estado entra em colapso, pode haver uma venda em massa das ações”, exemplificou.

LUGARES INCOMUNS — Geralyn e Jenny desdenharam dos serviços eletrônicos de targeting. “Essas ferramentas tendem a estreitar cada vez mais o perfil do público-alvo, embora saibamos que 80% dos investidores são generalistas”, criticou a consultora da Halliburton. “É necessário ampliar o conceito de quem deve estar na sua mira.” Geralyn conta que empresas gastam milhões em plataformas on-line para identificar investidores-alvo, mas não se aproximam deles. “Esses serviços ajudam a elaborar uma lista de prospecção preliminar, mas você terá apenas nomes numa página até que decida contatá-los.”

Os acionistas da base corrente são outra fonte de networking importante. Por meio de um simples telefonema ou e-mail, eles podem dar sugestões valiosas de gente possivelmente interessada em comprar ações da companhia. Mesmo aquelas pessoas que deixam mensagens pelo site de RI ou participam pela primeira vez da teleconferência de resultados da companhia podem ter algo a dizer. Geralyn recomenda ao RI estabelecer um canal de comunicação e tentar se relacionar com todos esses públicos, traçando o perfil de cada um. “Mesmo se a agenda é corrida, tente separar nem que sejam 30 minutos do seu dia para fazer ligações e enviar e-mails. No fim do ano, terá feito vários contatos.” E, quem sabe, colhido mais investidores.

Nada adianta, claro, se o discurso de venda da companhia não estiver na ponta da língua. Geralyn tem uma dica para aquela apresentação rápida da empresa, chamada de “tacada do elevador”. “Em 20 segundos, você tem de ser capaz de mostrar por que sua companhia é uma boa opção de investimento, evitando termos técnicos da indústria, porque a maioria dos investidores não é especializada.”

NA CABEÇA E NO PAPEL — Falar de RI é falar de estratégia. Para que alcance suas metas de modo eficaz, os departamentos de relações com investidores precisam de um plano de ação muito bem definido. Nas palavras de Deborah Kelly, sócia da consultoria Genesis, o RI só tem valor quando ajuda a construir a credibilidade da companhia perante a comunidade financeira. De acordo com especialistas, para atingir esse objetivo, o RI precisa de um planejamento estratégico formal. Existe uma série de cuidados para que essas definições tenham sucesso. Um deles é que suas metas estejam alinhadas com as da alta administração e atendam tanto a aspectos de curto quanto de longo prazos. “Não é necessário reescrever o plano estratégico anualmente, mas alguma ênfase pode ser mudada”, admitiu Andy Schulz, diretor sênior de RI da IHS Corporation.

Entender bem os efeitos dessas medidas também é fundamental. “Tente medir o resultado da sua estratégia e captar, de forma regular, o feedback de analistas”, recomendou Schulz. Para Deborah Kelly, é fundamental diferenciar a comunicação adotada para analistas, investidores já integrantes da base e aqueles em potencial. “Crie uma história equilibrada, com mensagens-chave, que remetam à visão da companhia. O roteiro deve ser simples e responder à questão: por que minha empresa existe?”, disse Deborah. Depois de todo esse trabalho, é imprescindível que a evolução da percepção sobre a companhia seja levada até o conselho de administração.

Schulz conta que, seguindo seu plano estratégico, conseguiu fazer a cobertura da companhia sair de cinco analistas, em novembro de 2008, para nove, atualmente. “Com o aumento do volume de negociação, também aprendi que é melhor ter analistas ‘demais’ do que ‘de menos’. Aliás, cobertura nunca é demais”, reconheceu. Os roadshows voltados ao sell-side, inclusive, também são uma boa pedida, afirmou.