Clima familiar

Como a Neo uniu os interesses de seis editoras, transformou-as em uma nova empresa e dobrou o seu faturamento

Gestão de Recursos/Especial/Reportagens/Private Equity e Venture Capital 2010/Temas / 1 de novembro de 2010
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A história do Grupo Editorial Nacional (GEN), holding que controla seis editoras familiares do segmento científico, técnico e profissional (CTP), bem que poderia estar em um livro sobre parcerias bem-sucedidas. Tudo começou em 2008, quando as famílias Lorch e Breitman, donas das editoras Guanabara Koogan e Livros Técnicos e Científicos (LTC), decidiram se juntar oficialmente e chamar um investidor para o seu negócio. O objetivo era transformar a empresa numa consolidadora do mercado editorial de CTP no País.

Optaram por procurar um investidor de private equity, e não um sócio qualquer. A ideia surgiu da vontade do grupo de encontrar um parceiro que ajudasse a profissionalizar a gestão. “Na tentativa de negociação com outras empresas do setor, percebíamos que faltava sempre um elemento neutro na conversa. Daí surgiu a necessidade de um parceiro para orientar as questões de governança”, ressalta Mauro Lorch, CEO da holding.

Passados dois anos desde a entrada do Mezanino I, gerido pela Neo Investimentos, a Guanabara e a LTC adquiriram mais quatro editoras, dando origem ao GEN. “A área educacional precisará passar por uma revolução nos próximos 10 a 15 anos. Focamos a linha de CTP porque há uma grande necessidade de formação de pessoal qualificado nos níveis técnicos mais elevados”, explica Luiz Chrysostomo, sócio da Neo. A gestora prefere não revelar quanto aportou na empresa.

Ainda na fase de negociação com o fundo, a investida começou a dar os primeiros passos rumo à profissionalização da gestão. Definiu, junto com a Neo, quem seria seu “key-man”, ou seja, o homem-chave do negócio. Elegeu para o posto Mauro Lorch, membro da terceira geração da família Lorch, fundadora da Guanabara Koogan. “Ele é nosso principal elo de contato, além do conselho de administração”, afirma Chrysostomo. Além de conhecer profundamente o negócio, Lorch é, segundo o gestor, um excelente executivo.

O segundo passo foi estabelecer um conselho de administração. Formado por sete pessoas, dentre elas um representante do fundo e um de cada família, o board se reúne mensalmente. Foram criados também dois órgãos de assessoramento ao conselho: um comitê de estratégia e outro de auditoria. Participam de sua composição executivos de nível gerencial da companhia e convidados externos, como um representante do Itaú Unibanco, parceiro da Neo no fundo Mezanino I. “O suporte de pessoas sem ligação com a editora supriu a ausência de um membro independente no conselho. Mas, para 2011, pretendemos ter um integrante com esse perfil no board”, conta Chrysostomo.

Anualmente, todas as empresas, incluindo a holding, passam por uma auditoria. As informações reunidas nesse processo são levadas até o conselho, que define e aprova eventuais mudanças. Controle é a palavra de ordem na companhia, garante o sócio da Neo. Tanto que um controller, vindo de uma empresa listada no Novo Mercado, foi contratado para trabalhar na GEN. É ele quem organiza as informações sobre estratégias, projeções de crescimento, número de lançamentos e custos de cada área editorial.

Além de terem participação no conselho, os membros da família continuam a exercer funções na área técnica. “Eles se dedicam à parte editorial, que é o que fazem bem”, diz Lorch. À holding, cabe centralizar as questões de logística, marketing, venda, financeiro e administrativo. “A grande vantagem dessa estrutura é manter o que é bom dentro das empresas e profissionalizar as áreas que não são o negócio em si”, observa o CEO.

Para o sócio da Neo, o segredo ao entrar numa empresa familiar é respeitar o tempo das pessoas envolvidas. “É preciso que os processos sejam implementados de forma harmoniosa e com base em argumentos técnicos”, explica. Segundo ele, a empresa investe agora em inovação. Contratou recentemente um diretor comercial norte-americano vindo da Wiley, uma das maiores empresas de CTP do mundo. A estratégia é extrair o máximo das oportunidades que se abrem para a indústria editorial, principalmente no segmento digital e de novas mídias. “A inovação não estraga a tradição. O selo do grupo GEN tem sete décadas, é sólido, tem histórico e traz credibilidade. Queremos introduzir inovação não só na gestão, mas também no material publicado”, observa Chrysostomo.

Desde a chegada da Neo, o Grupo Editorial Nacional dobrou seu faturamento, que deve atingir R$ 105 milhões em 2010. No próximo ano, com o início da amortização de algumas debêntures conversíveis em ações, o fundo, que tem um patrimônio total de R$ 180 milhões, começará a retornar para seus cotistas parte do dinheiro investido.

No investimento do tipo mezanino, o fundo adquire títulos de dívida com o objetivo de garantir uma remuneração fixa aos cotistas, que é proveniente dos pagamentos de amortizações e de juros e de um bônus na conversão do título em parcelas do capital. A principal vantagem para a empresa é que a emissão das debêntures proporciona recursos com juros mais baixos do que os cobrados em empréstimos tradicionais.

Para sair do investimento, a Neo cogita vender a participação para um sócio estratégico, possivelmente um estrangeiro, ou realizar uma oferta pública inicial de ações (IPO, na sigla em inglês). Isso tornaria o GEN a primeira editora a ter ações listadas na Bolsa. “Mas, por enquanto, nosso interesse é consolidar uma curva crescente de criação de valor”, afirma Chrysostomo.


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