O segredo é se adaptar

O rastro de mau humor deixado pela crise financeira internacional vinha a calhar. Em 2009, um ano após o tsunami provocado pelas desmedidas securitizações de crédito imobiliário nos Estados Unidos, executivos brasileiros de bancos americanos decepcionavam-se com seus empregadores. Graças aos …

Captação de recursos/Bimestral/Princípio/Edição 151 / 1 de setembro de 2016
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Fotos: Régis Filho

Fotos: Régis Filho

O rastro de mau humor deixado pela crise financeira internacional vinha a calhar. Em 2009, um ano após o tsunami provocado pelas desmedidas securitizações de crédito imobiliário nos Estados Unidos, executivos brasileiros de bancos americanos decepcionavam-se com seus empregadores. Graças aos malfeitos das matrizes, equipes inteiras eram demitidas no Brasil, e opções de ações milionárias viravam pó nos bolsos dos executivos locais. O País, ao contrário, apontava na direção certa. Havia conquistado o grau de investimento e adotava medidas de incentivo para responder à crise, aquecendo a economia. A dissolução do glamour das grandes instituições financeiras internacionais combinada com a perspectiva interna otimista era uma excelente notícia para empreendedores como Ricardo Lacerda. Recém-saído do Citibank, onde chefiara o banco de investimento depois de uma passagem de quase uma década pelo alto escalão do Goldman Sachs, ele precisava de talentos para colocar de pé seu plano de negócios: uma assessoria financeira livre dos conflitos de interesses dos grandes bancos, com uma estrutura enxuta e dedicada a fusões e aquisições (M&A) e ofertas de ações (IPOs).

Lacerda conversou com dois amigos do mercado financeiro que conhecia de longa data: Jairo Loureiro, seu substituto no Citi, e Andrea Pinheiro, que experimentava um período sabático depois de ter vendido o banco de sua família (o BMC) para o Bradesco e concluído dois anos contratuais como diretora da instituição. Para viabilizar as operações de equities, eles sabiam da importância de ter um capital mínimo para subscrever parte das transações, alinhando interesses com os demais compradores. Procuraram amigos e ex-clientes e passaram o chapéu. Em 2010, já haviam reunido um patrimônio de R$ 170 milhões e 11 famílias investidoras — entre elas os Feffer (Grupo Suzano), os Zogbi (Ripasa) e João Alvez de Queiroz Filho Junior (Hypermarcas). Junto com outros 14 executivos, o trio iniciava a BR Partners.

Negócio pequeno

O cenário era um deleite. No primeiro ano do projeto, o PIB do Brasil cresceu 7,5%. A BR Partners assessorou 12 fusões e aquisições, que movimentaram uma montanha de R$ 14,5 bilhões. O passo seguinte era se tornar formalmente uma instituição financeira — o que aconteceu em 2011, com a aquisição do inoperante banco Porto Seguro. “Desde o começo brincávamos que esse era um negócio pequeno de gente grande”, conta Lacerda, referindo-se às exigências regulatórias e de capital mínimo do Banco Central. Eles adquiriram o Porto Seguro como banco múltiplo, mas logo pediram ao regulador para restringi-lo a banco de investimento. O capital alocado pelos fundadores e demais sócios tinha um alvo claro: apoiar clientes e investidores em transações de distribuição de ações ou M&A, oferecendo a subscrição de parte dos papéis ou um empréstimo-ponte. Nada de oferecer crédito tradicional.

Princípio (1)

De mãos dadas com a oportunidade de assessorar transações na crista da onda dos IPOs estava a disciplina de Lacerda. “Nossa filosofia é a de que um negócio financeiro não sobrevive sem rentabilidade”, afirma. Em outras palavras, isso significa ter o menor custo possível — e encontrar pessoas que concordem com esse princípio. Assim, o trio de sócios começou a BR Partners atraindo talentos com um salário fixo máximo de R$ 5 mil, substancialmente inferior ao padrão de mercado para qualificações equivalentes. O restante seria distribuído como participação nos resultados — a intenção era que a parcela fixa da remuneração não ultrapassasse 30% do total. O controle dos custos era um componente primordial. “Nunca abrimos escritório em Nova York, Londres ou mesmo no Rio, nem durante o boom”, orgulha-se o fundador. Com essa fórmula frugal, arremata Lacerda, uma coisa é certa: se as receitas vierem, os lucros virão também, e serão maiores ainda.

O que provavelmente os sócios da BR Partners não esperavam era que essa estrutura teria de se tornar ainda mais concisa nos anos seguintes. Depois de um 2010 espetacular e de um 2011 inercial (com crescimento de 2,7% do PIB), a economia começou a desacelerar. Em 2012, os primeiros indícios de fragilidade ficaram evidentes, com o aumento de apenas 0,9% no PIB. No mercado de capitais, porém, o otimismo ainda prevalecia. A redução da taxa de juros para 7,25% ao ano, combinada com uma inflação de 6%, animava os investimentos em ações, potencialmente capazes de entregar uma rentabilidade real positiva. Com recursos próprios e de terceiros, a BR Partners concluiu seus dois primeiros investimentos de private equity — segmento criado para investimento de recursos na aquisição de participações minoritárias em empresas com elevado potencial de crescimento.

Princípio (2)

Em 2013, a BR Partners estava pronta para se tornar um banco de investimento de verdade e coordenar ofertas de ações. Contratou dez profissionais e montou uma corretora de valores, com o plano de oferecer serviços de análise das empresas clientes nos IPOs. Era o último tijolo da arquitetura idealizada na origem: assessoria às transações de M&A, investimentos de private equity e distribuição das ofertas de ações. O plano de negócios traçado por Lacerda ao sair do Citi estava concretizado. O Brasil, entretanto, cambaleava em direção a uma grave e prolongada
crise econômica.

Gente grande

O mergulho da economia rumo a uma recessão paralisaria as ofertas de ações, mas esse diagnóstico não era tão fácil de se fazer no começo de 2014. Lacerda reconhece um erro que cometeu nessa época. Diante do esfriamento do mercado e da redução dos bônus de desempenho, alterou a política de remuneração para determinados sócios que temia perder, flexibilizando o teto dos
R$ 5 mil. Nada comparado aos salários dos bancos internacionais, mas um aumento representativo em relação à proposta original. “Foi um erro. Deveríamos ter mantido firme a postura do início. Provavelmente nem teríamos perdido tantas pessoas assim”, reconhece. A estrutura de salários baixos, afirma, é fundamental para a rentabilidade de um banco de investimento como a BR Partners. (Até hoje, Lacerda, Andrea, Loureiro e outros sócios têm a remuneração fixa limitada ao teto original, atualizado pela inflação.)

No ano seguinte, a gravidade da crise não deixava mais dúvida: era preciso desistir do negócio de distribuição de ações. Isso significava fechar a corretora, demitir os profissionais contratados e se reposicionar. Em vez de competir com bancos internacionais nessas ofertas, a BR Partners passou a se concentrar na assessoria à estruturação — o chamado pré-IPO. O objetivo é ser um assessor independente e exclusivo do emissor, fora do circuito dos bancos distribuidores. “Nossa imparcialidade nos favorece para ocupar essa posição”, diz Andrea.

“É preciso ver para onde o mercado está indo e agir rápido”

A reinvenção abriu espaço para novos negócios. No lugar das ofertas de ações entraram produtos estruturados de renda fixa, como CRIs e debêntures. A dificuldade financeira dos clientes, por sua vez, foi um convite aos serviços de reestruturação de dívida. A equipe foi reduzida para corte de custos, privilegiando a meritocracia. “Tivemos que nos desfazer de alguns tabus em relação a pessoas e aprender a tomar decisões duras. Quando o mercado piora a esse ponto, temos que amadurecer”, afirma Andrea.

Princípio (3)

Os sócios da BR Partners afirmam que o banco está melhor hoje do que antes da crise. “Foi um período esquizofrênico para administrar o cenário econômico, que nos fez nos reinventar várias vezes, mas o saldo é positivo”, resume Andrea. O enfraquecimento dos competidores, admite, especialmente os internacionais, criou oportunidades de avanço. Em 2015, a holding BR Partners, que inclui os negócios do banco e da assessoria financeira, atingiu um faturamento de R$ 143 milhões, ante R$ 81 milhões em 2012. O segredo, resume Lacerda, está em ser “agnóstico” em relação às próprias ideias. “É preciso ver para onde o mercado está indo e agir rápido. Caso contrário, você corre o risco de ficar falando sozinho.”

Alguma chance de voltar a distribuir ações nos IPOs quando o mercado se recuperar? “O Brasil andou para trás algo como 15 a 20 anos desde 2013”, observa Lacerda. “Agora o caminho de volta será longo.” Nada garante, contudo, que quando esse momento chegar, eles não mudarão de ideia. “Mudamos tantas vezes nesses últimos anos”, desabafa Andrea. Adaptar-se, ensina Lacerda, é sempre a melhor opção.


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Tags:  fusões e aquisições banco princípio BR Partners Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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