A crise dos derivativos

Mais do que softwares ou técnicos, é preciso ter uma cultura de gestão de riscos

Gestão de Recursos/Artigo/Temas/Edição 64 / 1 de dezembro de 2008
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A recente volatilidade cambial resultante da crise econômica norte-americana expôs um fenômeno novo no mundo corporativo brasileiro: as perdas relevantes incorridas com operações de derivativos. Episódios similares já aconteceram no passado nos Estados Unidos, sendo o caso Procter & Gamble/Bankers Trust um dos mais discutidos e expostos na mídia.

Por focar de forma parcial o problema, o tratamento dado pela imprensa e pelas empresas a essas perdas leva a conclusões equivocadas sobre suas reais causas e sobre as práticas de gestão financeira das empresas. Diversos estudos têm mostrado que as práticas de governança corporativa ainda não contemplam a gestão de riscos como uma das atribuições mais importantes dos conselhos de administração e, por isso, esse tópico não é endereçado com o conhecimento, o rigor e a disciplina que merece. Assim, algumas empresas não têm políticas de gestão de riscos que estabeleçam, de forma explícita e controlável, os riscos aceitos e seus limites, enquanto outras não têm mecanismos de gestão que lhes permitam identificar quando seus limites foram superados e como agir nesses casos.

Importante ressaltar que gerir riscos não significa eliminá-los por completo. Significa, sim, incorrer apenas naqueles riscos que a empresa tem competência para administrar de forma a criar valor e para os quais dispõe de mecanismos de proteção ou mitigação para quando exceder os limites admissíveis. É preciso também avaliar quanto de capital se faz necessário alocar para fazer frente a tais riscos, além de dimensionar os controles. Quanto maiores os riscos, mais preparada deve estar a estrutura interna para conhecer, medir, acompanhar e alertar sobre a real exposição e o potencial de perdas.

Mas é importante notar que não basta a empresa ter os melhores sistemas de controle de riscos e bons técnicos. É necessária uma cultura voltada a essa competência, com as conseqüências que isso implica para os executivos:

• Todos os altos executivos devem ter em mente que riscos e resultados são sempre duas dimensões de qualquer decisão e, portanto, devem ser avaliados em conjunto em termos de expectativas de retorno e de possíveis impactos de variações de cenário.

• É necessário existir um executivo responsável pela gestão de riscos que tenha independência e senioridade compatíveis às dos executivos que assumem tais riscos (no caso em questão, o executivo de finanças), de modo que possa argumentar e contrapor cenários e avaliações na tomada de decisões relevantes, barrar operações fora dos limites estabelecidos, sugerir a reversão de posições e reportar, para o conselho ou para a presidência, o resultado do monitoramento sistemático dos riscos aos quais a empresa se expõe.

• O conselho deve ter em sua pauta regular de discussão a avaliação de riscos da empresa, e os conselheiros devem ter conhecimento e discernimento sobre os temas de gestão de riscos.

O caminho é capacitar as estruturas de governança, de gestão e de controle com profissionais com senioridade, experiência e conhecimento sobre modernas práticas de gestão de riscos. Dessa forma, pode-se esperar melhor balanceamento de poder com as áreas que assumem os riscos e maior neutralidade na avaliação do cumprimento das políticas corporativas e dos riscos incorridos.




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