Numa assembleia-geral ordinária (AGO) de 2002 da General Eletrics nos Estados Unidos — caso exposto no livro Os Novos Capitalistas (Davis, Lukomnik e Pitt – Watson, Ed. Campus/Elsevier, 2008) — acionistas com mínima participação estimularam um novo negócio bilionário. Formularam uma proposta, rejeitada pela assembleia, mas que teve aprovação de 23% dos participantes. O CEO ali presente posicionou-se contra, influenciando a votação. Mas ficou intrigado com a ideia dos minoritários. Resultado: mais tarde decidiu implementar o projeto, que resultou no chamado Ecomagination, iniciativa voltada para o desenvolvimento de produtos e tecnologias de menor impacto ambiental. O projeto gerou receitas de US$ 10 bilhões nos cinco anos seguintes.

Se o CEO não estivesse na assembleia, é provável que essa ideia bilionária jamais tivesse sido reativada, para tristeza dos acionistas. No Brasil, os presidentes das companhias raramente participam desses encontros. Levantamento realizado pelo conselheiro de administração Renato Chaves a partir das atas de assembleias mostrou que, em 2009, os CEOs estiveram presentes em apenas 35% dessas reuniões, considerando uma amostra de 20 empresas com participação no Ibovespa. Outra análise revelou, ainda, que esses profissionais compareceram em apenas 47% das assembleias de 49 empresas com controle difuso listadas na Bolsa.

E o problema não reside apenas na ausência do CEO. Os minoritários também raramente aparecem nas assembleias no Brasil. Várias são realizadas com poucos acionistas, durante um tempo ínfimo. Isso quando sua ata já não está pré-elaborada. Há poucos momentos de embates mais acalorados, reservados para duelos entre juristas contratados pelos acionistas. Pesa para esse cenário, também, o fato de a empresa ser obrigada, legalmente, a promover a assembleia na sua sede. Faz parte do folclore societário nacional a AGE realizada no fim de 2004, em plena selva amazônica, para deliberação de aumento de capital da Jari Celulose.

Como fazer, então, com que a assembleia se torne atrativa, estimulando o investidor a conhecer a empresa e a contribuir para seu desenvolvimento?

Há sugestões de fácil implementação, desde que a cultura da companhia esteja impregnada com os princípios de boa governança corporativa. Algumas práticas já se tornaram obrigatórias com a edição da Instrução 481 da Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Um exemplo é a criação de um manual de orientação para participação na assembleia. É importante que, além de conter informações detalhadas, esse material esteja redigido em linguagem didática e acessível, permitindo que os investidores entendam a situação da empresa e as propostas apresentadas pela administração.

A adoção do modelo de apresentação de resultados utilizado em reuniões com analistas, reservando tempo para exposição dos dados e debate, é outra sugestão para tornar as assembleias mais atrativas. Nessa apresentação, o CEO e os membros da administração podem falar sobre os resultados e as perspectivas dos negócios, estimulando a manifestação dos acionistas. Uma sala de “bate-papo” também pode ser criada no site da empresa para postagem de perguntas dos minoritários e respostas da administração sobre os temas a serem deliberados no encontro.

Essas sugestões são realidade em países nos quais as relações entre acionistas e administradores é mais desenvolvida. Colocá-las em prática é passar a um novo patamar de maturidade corporativa.