Aviões, motores, turbinas. Desestimulado de ser piloto pelo pai, um militar da aeronáutica, o carioca Alexandre Silva direcionou seu fascínio pela aviação para a tecnologia por trás dela. Decidiu ser engenheiro. Passou no vestibular para a PUC do Rio de Janeiro e especializou-se em mecânica. Em seu primeiro estágio vestiu macacão, numa oficina da Varig no aeroporto Santos Dumont, tamanho era o interesse pelo “produto” avião. Já contratado, pediu licença da companhia aérea para fazer um curso sobre turbinas nos Estados Unidos. Então, foi trilhando a carreira de engenheiro que Silva se transformou no hoje presidente do conselho de administração da Embraer, depois de presidir a General Electric (GE) no Brasil?

Nada disso. Antes, houve um momento decisivo — com o qual os muitos engenheiros que se tornaram executivos de sucesso podem se identificar. Era o fim dos anos 1970 quando o jovem funcionário da Varig foi chamado a participar do projeto de criação de uma empresa nacional de turbinas aeronáuticas. Passou um ano rodando o mundo, em visita às maiores companhias globais, e voltou um tanto abalado: “Naquela viagem deixei de ser engenheiro e me tornei um homem de negócios. Entendi que o fim não é o produto, mas o resultado. Uma empresa tem acionistas, dirigentes, e precisa dar lucro. Nem sempre a peça utilizada na turbina é a melhor; pode ser a disponível no estoque. Essa descoberta constituiu um certo choque para mim”.

De posse do espírito pragmático, sem o deslumbre do passado com as máquinas, Silva apontou, junto com sua equipe, a inviabilidade da companhia cuja formação era apoiada pelo então Centro Técnico Aeroespacial (CTA). “Graças a esse grupo o Brasil tem uma estatal a menos”, brinca ele. “Com certeza seria um sorvedouro de dinheiro.”

Enterrado o projeto, sua carreira de executivo começou a decolar na diretoria de uma empresa de táxi aéreo. Foi quando Silva recebeu convite para comandar justamente uma estatal, a Celma. Uma das maiores companhias de reparos de motor de avião no País, ela havia sido estatizada após a falência de sua controladora Panair do Brasil. Era, também, uma velha conhecida de seus tempos de engenheiro: na sede em Petrópolis, região serrana do Rio, a Varig revisava suas turbinas. A privatização já entrara nos planos do Ministério da Aeronáutica quando Silva assumiu a missão de estancar o prejuízo e preparar a Celma para esse processo. “Descobri que é possível reestruturar uma estatal: é só querer”, diz ele.

Quando o consórcio vencedor do leilão de privatização, realizado em 1991, solicitou que permanecesse na presidência, o executivo hesitou. A Celma havia sido comprada por um grupo formado pela construtora Andrade Gutierrez, pelos bancos Safra e Boavista e pela GE. “Se me demitissem dali a seis meses, depois de extrair o que eu conhecia, eu me tornaria o presidente de estatal que não deu certo na iniciativa privada. Por isso recusei.” O presidente da construtora, Sérgio Andrade, elogiou o trabalho de reestruturação e deu-lhe garantias para ficar. Os temores de Silva acabariam se mostrando infundados: após dois anos como presidente da estatal, ele passou outros cinco no comando da companhia privada, inclusive depois que a GE comprou a parte dos demais acionistas.

“Aprendi muito durante o processo de privatização, e também com a negociação de venda entre os sócios”, conta ele. Esses e outros aprendizados, com detalhes e conclusões, fazem parte das palestras que é convidado a ministrar, contando sobre a trajetória executiva que ganhou um fecho de ouro na gigante americana GE. “A garotada me pergunta: o que você fez para ser presidente da GE no Brasil? Eu respondo que não fiz nada. Fui tomando decisões e as coisas foram acontecendo.”

Mas Silva não foi tão pouco proativo assim. Quando já estava estabelecido na presidência da Celma e não vislumbrava novos degraus na carreira, candidatou-se ao comando da GE no País, então vago. Em 90 anos, a subsidiária nunca havia tido um presidente brasileiro. “Percebi que um americano aqui não era o melhor para a empresa.” A entrevista com o CEO Jeffrey Immelt, que acabara de assumir no lugar de Jack Welch, acabou sendo realizada via conference call, por causa do ataque terrorista de 11 de setembro de 2001. “Me preparei e destaquei as peculiaridades do nosso país.”

Com a conquista do cargo, a aviação ficaria definitivamente para trás na vida do executivo carioca, que se mudou para São Paulo. Mais que inteirar-se dos diferentes negócios da multinacional, ele percebeu que precisava assumir na companhia um papel estratégico, de relacionamento institucional, e acabou também chairman da Câmara Americana de Comércio (Amcham). O mandato na GE estava praticamente estabelecido até 2007, por causa da aposentadoria quase compulsória aos 62 anos. Pouco antes desse prazo, contudo, ele flagrou-se invadido pelo pânico:

“Faço pesca submarina com apneia há muitos anos. Um fim de semana, eu estava mergulhando quando senti o fôlego faltar. Estranhei. Na volta pra casa, percebi que era uma angústia por causa da aproximação da aposentadoria.” Com a ajuda da consultora Vicky Bloch, o executivo montou um exemplar plano de transição de carreira — assunto que merece destaque em suas apresentações. Sete anos após a festa que ele próprio organizou para a despedida da GE, Silva hoje é conselheiro da Fibria Celulose, da Tecsis Tecnologia e da Nitro Química Brasileira, além de presidir o board da Embraer. Quanto ao fôlego, nunca mais faltou: nem nos mergulhos, nem na nova carreira de conselheiro.

Foto: Régis Filho