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Por muitos anos o Brasil carregou uma mancha em sua reputação no mundo corporativo. Quando confrontados à cultura anglo-saxã, considerada o modelo ideal para gestão de empresas, alguns traços brasileiros viravam sinônimos de indisciplina e baixa produtividade. A crise causada pelo novo coronavírus, no entanto, pode inverter essa lógica. A falta de disciplina se transforma em motor para o empreendedorismo; a passionalidade, antes vista como antiprofissional, passa a ser a regra. Essas são características que o filósofo Alexandre Fialho classifica de “potências da brasilidade”, que podem fazer a diferença no tal novo normal pós-pandemia.  

Sócio-fundador da consultoria Filosofia Organizacional, Fialho participou na última segunda-feira, 20 de julho, de um encontro na Conexão Capital para comentar os legados que a atual crise deve deixar para a liderança empresarial. Na visão dele, a pandemia funciona como catalisador de transformações sociais que alteram o eixo de valores do mundo corporativo. “São aspectos que começam a ter o seu lugar ao sol com a covid-19. Não pela pandemia em si, mas porque a crise acelerou o processo de migração de um contexto social moderno para algo hipermoderno, no qual o brasileiro navega muito bem”, avalia.  

Por mais contraintuitivo que pareça, a falta de disciplina é considerada um valor importante nesse contexto. Vale ressaltar que é algo bem diferente de anarquia: trata-se de expandir limites na direção da inovação e do empreendedorismo. “Diferentemente do executivo, que tem a normatização como padrão, o empreendedor rompe com a realidade. Não existe empreendedor que não transgrida regras”, observa. Entre outros aspectos positivos da brasilidade, ele cita a pluralidade cultural e a capacidade de resiliência, que faz o brasileiro conseguir alternar com facilidade momentos de tormenta e bonança. 

Existe, ainda, um relevante valor da cultura nacional, diz Fialho: a passionalidade, ou pessoalidade. O brasileiro é conhecido por não separar o aspecto corporativo do pessoal, comportamento que, por muitos anos, foi taxado de antiprofissional por dar voz a emoções. Mas hoje se exige que os líderes sejam verdadeiros, próximos e genuínos. “O novo pilar da sociedade contemporânea é a dimensão do amor, e isso é ideal para o brasileiro que, historicamente, não dissocia negócios do amor. A passionalidade, que para nós é algo normal, passa a ser um dilema para outras culturas”, comenta.  

A conexão emocional cultivada no Brasil também pode funcionar como motor para que as empresas bem respondam às demandas da sociedade. Frente a um cenário de tensão social, investidores e consumidores estão intensificando suas cobranças pela implementação de aspectos ambientais, sociais e de governança (ESG, na sigla em inglês), e os líderes devem ser capazes de responder de forma verdadeira, sem cair em contradições entre discurso e ação. Vale pontuar que a pressão por mudanças não é fruto da crise, mas se aprofunda com ela. Os olhos do mundo já estão há algum tempo voltados para o Brasil por causa dos recordes sucessivos de desmatamento na Amazônia. O que a pandemia fez foi destacar a dimensão social dos desafios brasileiros, tão urgentes quanto os obstáculos ambientais.  

Novos líderes 

As potencialidades, porém, não são suficientes para garantir, por si só, o sucesso das lideranças brasileiras no pós-crise. É preciso que os líderes estejam dispostos a se adaptar a um novo modelo de condução dos negócios que promova a digitalização, a horizontalidade e a diversidade de ideias. “Independentemente de a empresa estar se saindo bem ou não em meio à pandemia, é preciso que os executivos continuem a aprender; eles não devem se dar por satisfeitos. Hoje os líderes não procuram mais oportunidades a partir da crise. A palavra de ordem é aprendizado”, afirma Fialho.  

Um dos principais ensinamentos é a importância da digitalização, ainda que o tema não seja exatamente uma novidade. Em 2019, a consultoria McKinsey já indicava que as empresas líderes em maturidade digital no Brasil alcançavam uma taxa de crescimento de Ebitda até três vezes maior que as demais companhias. É provável que essa diferença tenha se acentuado durante a pandemia. “As empresas mais digitalizadas certamente se saíram melhor que as demais. Citando o exemplo do varejo, aquelas companhias que estavam presas ao modelo tradicional sofreram barbaramente. Por outro lado, as que já estavam encaminhadas para o digital atravessaram a turbulência com maior tranquilidade”, argumenta. com maior tranquilidade”, argumenta. 

Outra demanda antiga que agora se fortalece é a diversidade. Um segundo estudo da McKinsey, desta vez de 2018, mostrou que empresas com diversidade de gênero em suas equipes executivas eram 21% mais propensas a ter uma rentabilidade acima da média do que as demais. Em se tratando de pluralidade étnica e cultural, a vantagem das companhias mais diversas sobe para 33%. “É preciso valorizar as subculturas dentro de uma mesma companhia, pois elas são essenciais para diversificação de ideias. Não é possível ter uma pasteurização cultural e esperar inovação em troca”, defende o filósofo. 

Nesse contexto, o papel de chefe executivo não seria mais suficiente para liderar um negócio. “O líder precisa ter também um papel curatorial, de alguém que articula talentos para criar harmonização na empresa”, destaca Fialho. Nesse modelo, o curador é aquele que zela não só pela companhia, mas também por seu propósito e por seus stakeholders (funcionários, clientes, fornecedores, acionistas). Para desempenhar esse papel, quem tem cargo de liderança deve estar disposto a sacrificar parte de seu poder em prol do equilíbrio da empresa. “Nos modelos horizontais não existe hierarquia, todos são pares. Mudar para esse formato é hoje o maior desafio para os líderes”, completa. 

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