De boas intenções o inferno está cheio. A frase pode ser lugar-comum, mas parece se encaixar perfeitamente entre o universo de companhias que têm atrelado a remuneração dos executivos a metas ESG (sigla, em inglês, para fatores ambientais, sociais e de governança) sem detalhar e dar a devida transparência sobre os indicadores usados. Preocupante, essa opacidade é um dos fatores que têm levado estudiosos a questionarem se o uso de um incentivo salarial — potencialmente sujeito a conflitos de interesses — é de fato uma forma adequada de impulsionar a diretoria das empresas a se comprometer com um mundo mais sustentável e o capitalismo de stakeholders. Entre os que acreditam que a estratégia é uma cilada estão Lucian Bebchuk e Roberto Tallarita, diretores do Programa de Governança Corporativa da Escola de Direito de Harvard.  

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Embora boa parte dos especialistas em remuneração e governança tenha uma visão positiva da prática — e acredite que ela é um passo importante para o avanço da agenda socioambiental entre as companhias —, Bebchuk e Tallarita são céticos. No estudo intitulado “The Perils and Questionable Promise of ESG-Based Compensation,” eles fazem uma análise conceitual e empírica da incorporação de fatores ESG à remuneração dos executivos e apresentam conclusões pouco animadoras. Na visão deles, a prática entrega pouco valor para os stakeholders e poderia basicamente servir para inflar os retornos da diretoria.  

Armadilha?

Contundente, a afirmação apoia-se em dois problemas que a remuneração atrelada ao alcance de objetivos ESG enseja, na visão dos autores. O primeiro deles diz respeito ao uso de um número bastante limitado de metas que atingem um número circunscrito de partes interessadas — e, portanto, geram benefícios igualmente restritos. Como exemplo, Bebchuk e Tallarita citam metas que têm como foco os funcionários. Na amostra analisada por eles — composta pelas companhias do S&P 100 —, a maioria vincula o salário dos executivos a metas relacionadas à inclusão ou diversidade. Nenhuma, no entanto, incentiva o CEO a aumentar salários ou benefícios, melhorar o seguro desemprego ou progredir em outras áreas relevantes para o bem-estar dos colaboradores em geral. “Essa situação gera uma armadilha. Ao incentivar os CEOs a melhorarem o desempenho de algumas métricas quantificáveis restritas, as empresas criam incentivos distorcidos que tiram a atenção dos executivos de outras dimensões importantes”, destacam os autores.

O segundo problema refere-se ao fato de quase nenhuma empresa da amostra divulga informações suficientes que permitam a um observador externo avaliar o cumprimento das metas ESG propostas. Segundo Bebchuk e Tallarita, há falta de clareza sobre as métricas adotadas e seus resultados — situação que abre espaço para que os executivos coloquem mais dinheiro no bolso sem cumprir os objetivos de seus planos de remuneração.

A falta de clareza apontada pelos pesquisadores pode ser observada no caso da Honeywell. Em 2020, a multinacional estadunidense pagou um bônus anual de 2,5 milhões de dólares ao seu CEO Darius Adamczyk, dos quais 20% foram baseados na avaliação do comitê de remuneração sobre uma série de metas, incluindo a condução de “um programa ESG robusto”. Igualmente opaco é o plano de remuneração da ASML. A fornecedora de semicondutores com sede na Holanda atrela o bônus de seus executivos a sua promessa de zerar as emissões diretas e indiretas de gases de efeito estufa de suas operações até 2025, mas se recusa a revelar qual a meta de redução atual e quais têm sido os seus avanços nessa área. A alegação é de que “os dados são comerciais ou estrategicamente sensíveis”. Pressionada pelos investidores, em novembro passado, a ASML afirmou que estava revendo seu posicionamento.

Métricas certas

Os gestores de recursos têm sido defensores da disseminação de métricas ligadas ao universo ESG nos planos de remuneração dos executivos. De acordo com pesquisa publicada em 2021 pela Institutional Shareholder Services (ISS), 86% dos investidores apoiam a prática. Mas eles são categóricos: para serem aplicadas, as métricas precisam ser definidas da forma correta.

E como fazer isso? No relatório “Paying well by paying for good”, elaborado pela PwC e pelo Centro de Governança Corporativa da London Business School, quatro passos são recomendados. Primeiro, a empresa deve escolher uma métrica que reflita seus propósito e valores e que ajude a fortalecer o relacionamento com os stakeholders. Segundo, é importante que ela seja material, ou seja, tenha relevância. Terceiro, deve ter efeito multiplicador, o que significa que o valor que ela cria para os stakeholders precisa exceder seus custos. Quarto, deve gerar uma vantagem comparativa em relação à concorrência.

Na visão da gestora de ativos BlackRock, é importante ainda que a métrica seja mensurável e auditável. Já a Schroders recomenda que as companhias evitem vinculá-la à realização de iniciativas internas — por exemplo, o desenvolvimento de um sistema de captura de carbono —, cuja avaliação é muito mais difícil de ser feita se comparada a uma meta objetiva, como a redução de um percentual determinado de gases de efeito estufa. “O greenwashing é um risco. Por isso, os planos de compensação e suas metas precisam ser avaliados cuidadosamente caso a caso”, frisa Tom Gosling, membro executivo do Centro de Governança Corporativa da London Business School, em entrevista ao portal GreenBiz.

Uma empresa que tem feito um bom trabalho, segundo a ISS, é a Verizon. Em 2020, a gigante de telecomunicações usou três métricas ESG em sua remuneração executiva: diversidade das equipes internas; diversidade dos fornecedores; e redução de sua “intensidade de carbono”. Em seguida, definiu metas específicas para cada uma delas: força de trabalho baseada nos EUA composta por 59,3% de mulheres e pessoas não brancas; pelo menos 5,7 bilhões de dólares direcionados a fornecedores de empresas pertencentes a mulheres e pessoas não brancas; e redução de 10% da “intensidade de carbono”, medida pelo carbono emitido pela empresa dividido pelos terabytes de dados transportados por suas redes.

Curto vs. longo prazo

Outro aspecto que preocupa os investidores diz respeito ao horizonte desses incentivos. No S&P 500, a maioria das companhias atrela as metas ESG aos bônus anuais dos executivos, embora as estratégias socioambientais pareçam se alinhar melhor aos incentivos de longo prazo — principalmente se seu foco são ações climáticas, que podem demorar entre cinco e dez anos para serem concluídas.

“É fundamental que os conselhos de administração encontrem uma maneira de incentivar os executivos a se concentrarem no longo prazo”, afirma Rosanna Landis Weaver, que administra o programa de salários, justiça e remuneração de executivos da ONG As You Sow, líder em shareholder advocacy. “E, atualmente, quase a totalidade dos investidores concorda que a questão mais importante no longo prazo para as empresas é o clima“, ressalta.

Um estudo da SemlerBrossy publicado em 2021 mostra, no entanto, que, entre as empresas do S&P 500 que usam métricas ESG, apenas 14% estabelecem objetivos de longo prazo ligados ao meio ambiente, como eficiência energética, redução de emissões e diminuição da pegada de carbono. Boa parte (41%) prioriza metas relacionadas a capital humano, como diversidade e inclusão e retenção de talentos.

“A verdade é que, como tudo que tem a ver com a remuneração de executivos, não é fácil acertar”, sumariza Edward Mason, diretor da Generation Investment Management, em entrevista ao Financial Times. “Por isso, os investidores devem ficar atentos a riscos de incentivos perversos e a planos que possam estar oferecendo remuneração fácil para os executivos”, acrescenta.  

Fazer essa avaliação, contudo, não será fácil — e mais uma vez por falta de transparência. De acordo com o estudo de Bebchuk e Tallarita, a maioria das companhias não revela o peso dos fatores ESG na remuneração total do CEO. Entre aquelas que divulgam esse dado, esse indicador varia geralmente entre 1,5% e 3%.

O alerta feito por Mason — que atua numa asset com nada menos que 36 bilhões de dólares em investimentos sustentáveis — mostra que os gestores de recursos não estão cegos aos riscos da incorporação de métricas ESG aos salários dos executivos. Por mais bem intencionada que a prática seja, ela só é bem-vinda se for adotada com objetividade e transparência.

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