Variar para quê?

Embora esteja na pauta das companhias, a diversidade ainda é vista como uma questão secundária na hora de compor o conselho. Para alguns, é melhor que continue assim

Reportagem/Edição 141 / 1 de maio de 2015
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variar-para-que1O conselho de administração da Natura ficou mais plural. No dia 14 de abril, o colegiado deu as boas-vindas a seu primeiro membro de dupla nacionalidade: Giovanni Giovannelli, italiano radicado no Brasil. O atual presidente da multinacional britânica Pearson no País exibe em seu currículo a experiência de seis anos no Banco Interamericano de Desenvolvimento, em que trabalhou como especialista em project finance para companhias do setor privado. “Na estratégia de internacionalização da Natura, ele traz uma contribuição. Tem o olhar não só de quem trabalha em uma multinacional, mas de quem nasceu, estudou e fez carreira no exterior”, ressalta Moacir Salztein, diretor de governança corporativa da fabricante de cosméticos.

A eleição de Giovannelli foi o segundo passo da Natura rumo à diversificação do board em pouco mais de seis meses. O primeiro foi dado em outubro do ano passado, quando a companhia elegeu sua primeira conselheira. A cadeira foi assumida por Silvia Lagnado, executiva com vasta experiência no segmento de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Era a inserção do olhar feminino que o mercado tanto cobrava da Natura. “A pressão que recebíamos tinha por base uma comparação direta com nossa principal concorrente, a Avon”, explica Salztein. Dos onze membros no conselho da multinacional americana, sete são mulheres.

Ainda que a presença feminina nos colegiados tenha crescido nos últimos tempos, o avanço é tímido. No Brasil, elas perfazem apenas 7,2% dos conselheiros de administração das empresas, conforme o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). O percentual é maior que a média da América Latina, de 5%, porém não chega a metade da proporção de 15% encontrada nos Estados Unidos e no Canadá.

Apesar de a Natura ter cedido às pressões para aumentar a quantidade de mulheres do board, o diretor de governança da companhia defende que a escolha de um conselheiro não pode ser pautada pelo gênero. Da mesma forma, explica, a eleição de Giovannelli não resultou apenas da busca por uma diversificação de nacionalidades. “Elegemos executivos com habilidades que atendam às necessidades do conselho naquele momento”, diz Salztein. Para Gilberto Mifano, membro do comitê de auditoria da Natura e conselheiro independente de empresas abertas e fechadas, essa é a forma correta de buscar profissionais para o colegiado. “A escolha de um conselheiro parte de um planejamento estratégico, da identificação de desafios. A partir desse quadro teórico, a empresa identifica sua necessidade e sai em busca de gente”, descreve.

Em 2013, a Arezzo reformou seu conselho de administração com o objetivo de torná-lo mais ativo. Na ocasião, foram eleitos dez membros com idades e experiências diferentes. Destes, três são mulheres. “A presença feminina traz mais sensibilidade para o conselho, além de agregar experiências específicas”, avalia Anderson Birman, chairman da Arezzo. A combinação de aptidões diversas parece ter dado certo: o colegiado foi reeleito na última assembleia geral, em 24 de abril. Ele argumenta, no entanto, que um conselho eficiente não depende necessariamente de tamanho e diversidade. “Em geral, o recomendável é traçar metas e objetivos próprios e procurar membros de acordo com eles.”

Cotas, o dilema
Para acelerar a formação de conselhos heterogêneos, há quem defenda que o Brasil siga o exemplo de países como a Noruega, cuja lei exige, desde 2008, que os boards de empresas públicas e privadas de capital aberto tenham, pelo menos, 40% de mulheres. Por aqui, tramita no Senado o Projeto de Lei 112, de 2010, que propõe reservar às conselheiras 30% das cadeiras em empresas com participação da União. “Estudos mostram que, quando as minorias somam 30%, elas alcançam um círculo virtuoso que se autoalimenta”, cita Maria Luiza Bueno, uma das coordenadoras do Mulheres do Brasil, grupo de empresárias liderado por Luiza Helena Trajano, presidente do Magazine Luiza, que sustenta a proposta.

Apesar de comandar um board com número representativo de conselheiras, Birman não gosta da ideia de cadeiras reservadas para elas. “Embora eu concorde que essa iniciativa provocaria uma inserção, considero as cotas absolutamente desnecessárias. Não é uma questão de gênero, mas de disponibilidade de profissional”, opina o chairman da Arezzo. O discurso reforça a opinião do IBGC, que também é contrário às cotas e defende a meritocracia como critério de escolha das conselheiras. Moacir Salztein, da Natura, engrossa o coro. “Podemos amanhã, por que não, ter um conselho com dois terços de mulheres. Mas sem nenhum movimento forçado para essa situação.” O receio é que a obrigatoriedade entre em choque com as competências necessárias para compor um board.

Num momento em que cada vez mais mulheres ocupam cargos de liderança nas companhias, espera-se que, no futuro, elas acumulem a experiência desejada para conquistar seu assento no board, sem precisar de uma lei para assegurar a vaga. “A diversidade nos conselhos vai se expandir rapidamente ao longo dos próximos anos, com naturalidade, sem a imposição de elementos exógenos que interfiram nesse processo de crescimento”, acredita Henrique Luz, sócio da PwC.

variar-para-que2Além do gênero
Por mais que a discussão sobre diversidade seja muitas vezes resumida de forma errônea ao tópico gênero, o debate está longe de ser monotemático. E indica novas tendências. “Hoje, os fóruns internacionais discutem a questão da idade, principalmente nas empresas que carecem de profissionais com experiência em tecnologia”, conta Heloisa Bedicks, superintendente-geral do IBGC. Se os colegiados são dominados por executivos experientes, a demanda digital pede um perfil menos tradicional e mais jovem, capaz de acompanhar a dinâmica dos negócios na era da informação em tempo real. “Os conselheiros têm dificuldades para desenvolver estratégias focadas nesse ponto, pois não são nativos digitais”, comenta o headhunter Jorge Maluf, diretor-geral da Korn Ferry.

Segundo estudo realizado pela consultoria Hay Group com 41 empresas brasileiras de capital aberto, a idade média dos conselheiros é de 55 anos. “Existe uma busca por diversidade de competências. No entanto, a prevalência ainda é de ex-executivos e diretores, pessoas que já tenham atingido posição de destaque”, observa Henri Barochel, líder da área de remuneração executiva do Hay Group.

Essa tendência gera um impasse: até que ponto os conselhos estão dispostos a aceitar um membro com menos experiência em favor de uma expertise que falta aos colegiados? “Não acho que precisamos de um jovem sentado no conselho só para a empresa ter capacidade de entrar no mundo digital. Precisamos de gente com essa sensibilidade, sim. Mas experiência é fundamental”, defende Mifano. Heloísa Bedicks, do IBGC, pondera que a conveniência de dispor de um conselheiro com amplo conhecimento em tecnologia depende do ramo de atividade. “Se ela não atua na área de mídia social nem é de TI [tecnologia da informação], não precisa ter, necessariamente, um representante com esse perfil no conselho. O que nós temos visto é esse tipo de profissional dentro de comitês”, relata.

Vale a pena aderir?
Diante das controvérsias que rondam o tema diversidade, fica a dúvida: considerando o contexto econômico delicado da atualidade, os boards estariam dispostos a abrir mão de credenciais com as quais já estão acostumados em nome da pluralidade de seus membros?

Do ponto de vista dos resultados, os benefícios de um board heterogêneo são relativos. Embora essa característica traga pontos de vista diferenciados e uma avaliação mais completa de alternativas na elaboração e no gerenciamento de estratégias, a relação nem sempre é positiva. Um estudo feito por João Batista Fraga constatou que a diversidade das áreas de formação dos conselheiros não favorece a eficiência da companhia. “A maior parte das empresas precisa de gente com muito talento, em razão de sua sofisticação. Ter pessoas no board sem a formação adequada para lidar com essa demanda é um aspecto negativo”, enfatiza o consultor.

Na Natura, a presença de membros competentes no board é prioridade. A conselheira Silvia Lagnado não foge à regra: graduada pela USP, foi presidente da Bacardi Global Brands e ocupou cargos importantes na Unilever. “Silvia tem se mostrado uma ótima conselheira, mas é difícil estabelecer quais características suas não seriam vistas em um homem”, diz Salztein. Mais do que o rótulo de amigas da diversidade, o que as empresas querem é ter conselheiros que contribuam para o sucesso de seu negócio.


grupoDiversidade nos boards foi o tema do segundo encontro do Grupo de Discussão Governança, realizado em março, em São Paulo. Veja mais em aqui.

Ilustrações: Grau 180.com




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