O processo de crescimento por meio de uma operação de fusão ou aquisição está cada vez mais presente nas discussões estratégicas dos conselhos de administração das empresas. Uma transação dessa natureza, quando bem-sucedida, garante benefícios evidentes tanto à adquirente quanto à organização adquirida.

São esses potenciais ganhos que motivam os executivos a se empenhar em um projeto custoso e demandante, que muitas vezes dura mais do que um ano e envolve um alto grau de complexidade e estresse.

Qualquer expansão desse tipo é repleta de riscos — que se não forem avaliados corretamente e não tiverem medidas mitigadoras identificadas podem ser não só o estopim de um insucesso do projeto, mas acima de tudo o catalizador de um processo destruidor de valor caso procedimentos e culturas sejam incompatíveis.

A não convergência de culturas não é impedimento para uma fusão ou aquisição. Contudo, a incompatibilidade terá efeitos desastrosos e servirá, em última instância, como indutora de uma verdadeira hecatombe de identidade, capaz de provocar efeitos irreparáveis para todos os envolvidos.

Em empresas de capital fechado, nas quais a exigência de autoridades reguladoras é muito menor, espera-se que a cultura seja muito mais influenciada por esse legado moral e de valores dos fundadores — e, consequentemente, por uma estrutura de governança corporativa com essa base. Por isso, em fusões e aquisições, elas devem ter uma avaliação adequada das questões capitais que identifiquem a aderência dos principais líderes à nova cultura, da aceitação dos novos líderes, dos valores que a adquirente entende como fundamentais para seu sucesso e da identificação dos pontos fortes das pessoas e equipes e como elas responderão aos desafios da “nova empresa” formada.

Em um momento em que economia brasileira começa a apresentar os primeiros indícios de uma tênue recuperação da grave crise que assolou o País nos últimos dois anos, aumentam as oportunidades para operações de fusão e aquisição e igualmente os riscos, tanto para adquirentes como para potenciais alvos.

Neste contexto, é necessário que, para a maximização do sucesso e minimização dos riscos envolvidos, tão importante quanto a adequação da estratégia de aquisição e um valuation consistente é a avaliação da atual governança corporativa da empresa e da cultura que a estrutura.

A sinergia de fato só acontece em sua plenitude quando se consegue aproveitar o que existe de melhor em cada organização — que é formada, essencialmente, de pessoas com culturas próprias. Identificar isso exige uma análise criteriosa e imparcial, de forma a se garantir um “casamento” exitoso.

São várias as causas que podem interferir no sucesso de uma transação de fusão ou aquisição: uma estratégia inadequada está por trás de cerca de 35% dos insucessos; uma avaliação equivocada representa outros 20%. E a maioria dos erros vem de uma integração que não considerou as peculiaridades de cada cultura.

Portanto, realizar human capital audit passa a ser não mais uma opção, mas sim uma necessidade real. Afinal, os itens que contribuem para o insucesso estão intimamente ligados às pessoas, a seus valores e talentos.

Paulo Funchal ([email protected]) é líder da área de Transações da Grant Thornton Brasil, patrocinadora do Grupo de Discussão Governança em Empresas Fechadas