Uma questão de mentalidade

Como promover aprimoramentos na governança estando em minoria no conselho

Governança Corporativa/Governança / 7 de junho de 2019
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Ilustração: Rodrigo Auada

Uma pergunta é recorrente nas conversas com conselheiros, em particular os que acabaram de ingressar como independentes em uma nova empresa: como é possível promover uma melhoria substancial na governança em minoria no conselho?

Algumas ações podem ajudar: fazer uma leitura correta de cultura e estilos de liderança presentes na empresa; entender as personalidades e agendas dos demais conselheiros e principais executivos; escolher bem as batalhas a priorizar em vez de propor muitas mudanças de uma vez; conquistar aliados para a causa.

Mas a iniciativa mais importante é convencer a principal liderança (em geral o acionista controlador ou o presidente do conselho) sobre a necessidade de levar a empresa a um patamar mais elevado de governança. Isso quase sempre envolve mudar sua mentalidade, seu estágio de conscientização e até seus valores. Afinal, como é possível instaurar valores tipicamente associados à boa governança — transparência, ética, sustentabilidade e diversidade — se a pessoa no topo não os tiver como um valor pessoal?

Não se deve começar o convencimento pelo lado racional, isto é, pela apresentação de estudos que mostram que investir em governança aumenta a rentabilidade ou valor da companhia. O motivo é simples: raramente mudamos hábitos, valores ou comportamentos arraigados — o tipo de mudança exigida da liderança em uma transformação genuína de governança — só com base em evidências objetivas.

Como temos uma racionalidade limitada, na maioria das vezes acreditamos no que queremos acreditar e não acreditamos no que não queremos acreditar. O mais provável é que os líderes resistentes a mudanças desqualifiquem os estudos apresentados, por considerarem que não se aplicam às especificidades da organização. Ou pior: é possível que passem a procurar informações que fortaleçam sua visão inicial.

Se não dá para mudar as pessoas pelo aspecto racional, qual o caminho? Nosso processo decisório se baseia em dois sistemas: um lógico-racional e outro intuitivo-emocional. Embora desejemos acreditar que o componente lógico está no comando, a verdade é que temos uma forte tendência a julgar imediatamente qualquer coisa que nos é apresentada (pessoa, ideia ou proposta de mudança) com base em nossa intuição. É apenas depois dessa avaliação que procuramos argumentos para justificar as decisões que já tomamos inconscientemente.

Assim, o caminho para a mudança de visão sobre qualquer tema envolve recorrer primeiro à emoção e à intuição. É por aí que se pode levar as pessoas a um processo de abertura, fazendo com que passem a estar de fato dispostas a ouvir e a aceitar os argumentos racionais.

Fazer a principal liderança sentir os impactos de suas decisões sobre a vida de outras pessoas e o meio ambiente por meio de visitas, depoimentos ou outras interações é uma das maneiras de se criar essa abertura. Outra é incentivá-la a repensar sua própria narrativa, ou seja, a história que todos construímos sobre nós mesmos para dar sentido à nossa vida. Em vez de conquistas e status, a narrativa deve ser enriquecida com as ideias de legado e contribuição, de devolver à sociedade o que a liderança recebeu e possibilitar o mesmo a outras pessoas.

É a partir da reavaliação de sua própria narrativa, invariavelmente associada a uma revisão do conceito de sucesso no âmbito pessoal, que a principal liderança poderá adotar uma visão mais ampla de seu papel e de sua empresa na sociedade. A partir daí o desejo genuíno de adotar os princípios e melhores práticas de governança será mera consequência.


*Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira é fundador da Direzione Consultoria e autor de Ética Empresarial na Prática: Soluções para a Gestão e Governança no Século XXI. O articulista agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões.


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