Uma agenda de governança para os anos 2020: Parte 2

Dez implicações das transformações do século 21 para os conselhos de administração

Governança Corporativa/Governança / 6 de março de 2020
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Dez implicações das transformações do século 21 para os conselhos de administração

Ilustração: Rodrigo Auada

Na coluna anterior, descrevi cinco implicações das enormes transformações em curso sobre o papel e a composição dos conselhos. Agora debaterei seus impactos sobre funcionamento, cultura e presidência do órgão.

Funcionamento e cultura do conselho

  1. Atuação mais contínua, fluida e dinâmica, menos pontual, rígida e estática

É preciso que os conselheiros tenham um engajamento mais contínuo e em tempo real, além das reuniões. Isso permite que as sessões do conselho sejam dedicadas a debates aprofundados e ao contato pessoal, tão necessário ao espírito de grupo. Criar estruturas ad hoc dedicadas a temas relevantes é outra maneira de se ter uma atuação mais dinâmica. Uma sugestão é criar comissões temporárias dedicadas a questões como propósito, saúde mental e inteligência artificial.

  1. Mais debates, menos transmissão de informações

Pouco adiantará uma boa pauta se as reuniões se caracterizarem mais pela apresentação unidirecional de informações do que pela interação. Um mínimo de tempo deve ser gasto com exposições cheias de slides e planilhas. Para que os debates sejam ricos, é necessária uma cultura que estimule os conselheiros a manifestar suas divergências de maneira construtiva. Isso exige um conjunto de qualidades associadas à inteligência emocional ainda pouco discutidas, como autocontrole, empatia e competência social.

  1. Mais ênfase no aprendizado continuado e na avaliação individual

Em uma economia do conhecimento, se as pessoas e empresas não aprendem diariamente já estão se tornando obsoletas. Logo, é preciso criar uma agenda de desenvolvimento continuado para os conselheiros, que deve contemplar assuntos técnicos e também habilidades críticas para o relacionamento interpessoal, como a escuta ativa, mediação e a comunicação não violenta. Esse tema remete ao imperativo de as empresas avançarem na avaliação da contribuição individual de cada conselheiro: é preciso que cada membro compreenda o que é esperado de sua atuação e seja avaliado em função dessas expectativas.

  1. Mais transparência sobre as atividades e comunicação com stakeholders

A credibilidade do conselho é reforçada na medida em que os stakeholders percebem que cumpre seu papel a contento. Uma recomendação de transparência é elaborar um relatório nos moldes do governance report britânico, para explicar como o conselho vem agregando valor à organização. Também é preciso criar canais de comunicação com os principais stakeholders, a fim de capturar suas percepções e demandas.

Presidência do conselho

  1. De um enfoque cerebral e litúrgico para um enfoque humano e cultural

Iniciar um processo de mudança de hábitos requer liderança. O presidente do conselho é o maestro nesse processo. Cabe a ele(a) deixar de ter um papel cerebral e litúrgico para se concentrar nos aspectos culturais e humanos do órgão. Isso significa liderar os conselheiros por meio de persuasão e exemplo, para que o órgão tenha a cultura desejada, relacionamentos saudáveis, um ambiente emocionalmente positivo e foco no aprendizado e aprimoramento contínuos.

O papel do conselho tem sido associado à supervisão da gestão, à definição e ao monitoramento da estratégia. Em um mundo mais transparente e imprevisível, essas atribuições tendem a ter relevância menor. Para agregarem valor no século 21, os conselhos precisam assegurar que suas organizações sejam orientadas para um propósito maior, que as decisões diárias sejam pautadas por valores sólidos e que os executivos exibam um comportamento ético alinhado à cultura desejada.


*Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira é fundador da Direzione Consultoria e autor de Ética Empresarial na Prática: Soluções para a Gestão e Governança no Século XXI. O articulista agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões.


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Tags:  conselho de administração stakeholders ​governança corporativa Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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