Menos ênfase nas regras

Solução para empresas implicadas na Lava Jato depende de mudança nos sistemas informais de valores

Governança / Edição 141 / 1 de maio de 2015
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Na edição passada, expus o conceito de cegueira ética, essencial para compreender casos de corrupção em larga escala (o mote foi o escândalo investigado pela operação Lava Jato). O remédio não passa necessariamente pela expansão das normas e dos gastos na área de compliance. Na verdade, de acordo com diversos estudos recentes, o excesso de controles não apenas diminui a eficiência empresarial, como gera efeitos colaterais que tendem a aumentar o número de transgressões. Existem dois motivos principais para isso.

O primeiro é o fomento ao comportamento amoral. Ao retirar a perspectiva ética das decisões, os programas tradicionais de compliance induzem funcionários a agir de modo frio e calculado. Eles deixam de se perguntar o que é o certo a fazer, conforme adotam a premissa segundo a qual tudo o que não for explicitado nas regras será, em tese, permitido. Consequentemente, as violações ganham espaço. Não se pode remover a dimensão ética do processo decisório de cada pessoa nas companhias; pelo contrário, deve-se reforçá-la.

O segundo motivo decorre da tendência humana a se ressentir e se rebelar contra restrições à liberdade individual. Quando o ambiente é controlado em excesso, procuramos reduzir o sentimento desagradável causado pelos limites e nos comportamos de modo inverso ao esperado, com o intuito de reafirmar nossa liberdade. Como diz o ditado, “o fruto proibido é mais doce”. No ambiente empresarial, o excesso de mandamentos pode fazer a pessoa se sentir agredida pelo sistema de tal maneira que ela chega a burlar certos preceitos.

A saída para casos de corrupção em larga escala passa pelo entendimento de que o importante são as regras tácitas. A prática diária e a cultura informal sinalizam os verdadeiros princípios da companhia: o que de fato ela preza e o que espera dos empregados. É possível identificar o sistema informal de valores por meio de diversas perguntas
aos colaboradores.

Quais são as principais pressões que as pessoas sentem na empresa? Qual é o perfil daqueles que conseguem ascender dentro da organização? Há episódios noticiados de funcionários que questionaram suas lideranças? O que aconteceu com eles? Quais são as principais histórias de corredor ou “lendas” da companhia? Que qualidades essas narrativas promovem? Que tipo de atitude a empresa recompensa? O que é incentivado na prática?

Em muitas circunstâncias, as normas explícitas ou a estrutura formal de princípios da organização — descritas em seu código de ética, na definição da missão, etc. — simplesmente divergem das regras tácitas. Quando isso ocorre, prevalecem os valores informais. Na verdade, o sistema formal é a parte mais fraca da “infraestrutura ética” das companhias, a ponta do iceberg.

A empresa realmente comprometida com elevados padrões éticos deve ter um conjunto único de preceitos formais e informais, todos apontando para a mesma direção. No caso da Petrobras e das empreiteiras que lhe prestavam serviços, a solução depende de uma mudança profunda na cultura organizacional. Isso só poderá ser implantado por lideranças com mentalidade nova, formadas em ambientes diversos do setor público e da indústria da construção de obras públicas, respectivamente.

Nas próximas edições, analisarei a criação de uma cultura que permita aos indivíduos, em última instância, sentir-se seguros para ter voz ativa. Apresentarei, ainda, os atributos essenciais das novas lideranças necessárias a
essas companhias.




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