Descompasso na motivação

A enorme lacuna entre o que a ciência diz e o que as empresas fazem para incentivar seus colaboradores

Governança Corporativa/Governança / 22 de junho de 2018
Por     /    Versão para impressão Versão para impressão


Ilustração: Rodrigo Auada

         “Se as pessoas forem boas apenas porque temem uma punição ou esperam uma recompensa, então temos muito a lamentar.Albert Einstein (1879-1955)

Motivar as pessoas a dar o seu melhor em prol da organização é chave para se assegurar a boa governança. A visão tradicional sobre o tema, formulada no início do século passado, é a de que o sistema de recompensas financeiras e punições é a base da motivação e produtividade dos empregados. A grande maioria das empresas continua apegada a essa abordagem, da era industrial.

Contudo, dezenas de experimentos com adultos, estudantes, crianças e até outros primatas nas últimas décadas demonstraram que o principal vetor de motivação que leva a um desempenho superior não vem de fora: o mais importante é a motivação intrínseca — a vontade das pessoas de fazer uma atividade da melhor maneira possível por iniciativa própria.

Esses trabalhos vão além: há numerosas evidências de que a ênfase na velha abordagem da cenoura e do chicote — principalmente os populares sistemas de incentivos do tipo “se você fizer isso, ganha aquilo” — gera graves efeitos colaterais, como extinção da motivação intrínseca, redução de criatividade e cooperação, amoralidade, aumento de comportamentos antiéticos, fomento à mentalidade de curto prazo e, inclusive, pior desempenho!

Num experimento famoso, pesquisadores aplicaram testes que exigiam concentração, criatividade e coordenação motora a cerca de 100 pessoas. Os participantes foram divididos em três grupos: incentivo baixo, no qual poderiam ganhar o equivalente a um dia de trabalho se executassem as tarefas com alto desempenho; incentivo médio, em que poderiam receber o equivalente a duas semanas de trabalho; e incentivo alto, no qual poderiam ganhar cinco meses de salário em caso de sucesso.

Os resultados foram surpreendentes. Em oito de nove experimentos, as pessoas sujeitas ao incentivo máximo tiveram o pior desempenho. Os pesquisadores concluíram que “quando a tarefa exigia habilidades cognitivas, mesmo que rudimentares, níveis elevados de recompensa levaram a um pior desempenho”.

Há um enorme descompasso entre os resultados científicos modernos sobre motivação e o que as empresas praticam. Segundo esses trabalhos, resumidos por Daniel Pink no livro Drive, existem três elementos que levam a uma maior motivação intrínseca nas empresas:

Autonomia. Permitir às pessoas definir quatro aspectos de seu trabalho: o que fazer (tarefa), quando (tempo), como (técnica) e com quem (equipe).

Maestria. Tornar-se cada vez melhor em algo relevante. Com frequência, o maior motivador para as pessoas é sentir que progridem no trabalho.

Propósito. Contribuir para algo maior e mais duradouro que si próprio. Para isso, é fundamental que as empresas substituam a maximização de lucros pela maximização de propósito como linha mestra de atuação.

E o dinheiro? Segundo os estudiosos, ele desmotiva caso seja insuficiente, mas não gera motivação por si só. Logo, o melhor a fazer é proporcionar às pessoas um salário adequado e justo, principalmente em comparação com quem faz atividades similares. Pagar um pouco acima do mercado também é inteligente. Trabalhos mostram que salários maiores podem reduzir os custos, pois atraem pessoas melhores, diminuem a rotatividade, elevam a produtividade e a moral interna. Esses trabalhos indicam, ainda, que recompensas inesperadas e não pecuniárias também são bem-vindas para a motivação.

Portanto, cabe aos líderes investir num ambiente emocionalmente positivo, em que as pessoas sejam tratadas como adultos responsáveis. Isso gerará um nível de motivação intrínseca muito maior, algo fundamental para se alcançar a excelência em trabalhos que exigem criatividade, empatia, relacionamento e iniciativa, típicos do século 21.


*Alexandre Di Miceli da Silveira  é fundador da Direzione Consultoria e autor de Ética Empresarial na Prática: Soluções para a Gestão e Governança no Século XXI. O articulista agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões.




Participe da Capital Aberto:  Assine Anuncie


Tags:  autonomia ​governança corporativa propósito motivação Encontrou algum erro? Envie um e-mail



Matéria anterior
Odebrecht negocia venda de suas ações na Braskem
Próxima matéria
Tudo pronto para a LIG



Comentários

Escreva o seu comentário sobre este texto!

O seu endereço de e-mail não será publicado.



Recomendado para você





Leia também
Odebrecht negocia venda de suas ações na Braskem
Braskem comunica que a Odebrecht, detentora de 50,1% das ações ordinárias da companhia, negocia a venda de sua participação...