Os desafios da perenidade de empresas familiares

As empresas familiares, que representam cerca de 60% do PIB da América Latina, enfrentam desafios relacionados não só à criação de valor e à modernização das práticas de gestão, mas principalmente a conflitos societários e sucessórios. Esses conflitos permeiam a natureza das relações estabelecidas …



Os desafios da perenidade de empresas familiares
Imagem: pch.vector | Freepik

As empresas familiares, que representam cerca de 60% do PIB da América Latina, enfrentam desafios relacionados não só à criação de valor e à modernização das práticas de gestão, mas principalmente a conflitos societários e sucessórios. Esses conflitos permeiam a natureza das relações estabelecidas entre os familiares no âmbito privado e entre os membros da família enquanto acionistas e/ou gestores da empresa.

A adoção de práticas de governança corporativa e de planejamento sucessório alinhado aos interesses familiares gera benefícios a curto e a longo prazos, além de proporcionar à família e à empresa estabilidade nas relações, crescimento sustentável e modernização do processo decisório. Vale mencionar outros fatores que impactam a criação de valor das empresas familiares, como necessidade de profissionalização da gestão, redução de custos para a captação de recursos e investimentos, retenção e atração de talentos, inovação e tecnologia.

Estudos indicam que 70% das empresas familiares não sobrevivem à transição da primeira para a segunda geração, 87% não chegam até a terceira geração e 75% não têm plano de sucessão. Os conflitos societários e sucessórios são, na maioria dos casos, gatilhos identificados pelas famílias empresárias para a adoção de medidas saneadoras dos efeitos negativos causados na organização, visto que constituem óbice ao ciclo de longevidade das empresas. 

Dentre os desafios comumente enfrentados no processo de implementação, destacam-se a confusão patrimonial entre bens e recursos da empresa e dos membros da família, as expectativas individuais de fundadores e herdeiros, as relações estabelecidas com cônjuges e companheiros — inclusive regimes de casamento —, a frequente centralização da gestão e das decisões estratégicas nos fundadores, bem como a ausência de preparação de sucessores, familiares ou não, para assumir a gestão. 

Gerindo um negócio em família

No âmbito das relações familiares, é fundamental a identificação de valores, propósitos e missão da família empresária. Uma vez identificados, eles são instrumentalizados no estatuto da família, no regimento do conselho de família e nos códigos de conduta e políticas. 

Os fóruns de discussão gravitam na assembleia familiar, no conselho de família e em comitês constituídos. Em alguns casos, restrições são impostas à participação em assembleias familiares, como idade e ingresso de cônjuges e companheiros. Os comitês constituídos visam estabelecer discussões específicas, como plano de carreira, patrimônio, além de atividades recreativas para aproximação dos diversos ramos familiares, a depender das necessidades identificadas. 

Para famílias empresárias com patrimônio significativo, e levando em consideração o grau de complexidade dos negócios, a adoção do modelo de family office é recomendável para se viabilizar a gestão dos ativos. Ele auxilia na educação financeira dos membros da família, na sucessão empresarial, no planejamento tributário e sucessório e na implementação das práticas de governança. 

Conselho de administração e acionistas em empresas familiares

O conselho de administração desempenha papel fundamental no direcionamento estratégico da organização e na definição de políticas, bem como no relacionamento com acionistas, CEO, gestores, conselho fiscal e comitês, buscando, sobretudo, redução na assimetria de informação, transparência e responsabilidade corporativa. Ele deve estar alinhado com os valores da empresa, as práticas de governança e os princípios ESG (aspectos ambientais, sociais e de governança), sendo composto não só por membros com expertise no ramo de atividade da empresa, mas também em outros segmentos — inclusive com conselheiros independentes, a fim de fomentar o debate e a diversidade de visões para a tomada de decisões.

Dentre as matérias a serem tratadas no âmbito de acordo de acionistas, pode-se destacar as regras aplicáveis à transferência de participação societária, ao direito de preferência, à desoneração de participação societária, à sucessão e incapacidade, à saída voluntária de acionistas, aos quóruns especiais para aprovação de matérias estratégicas e à indicação e eleição dos membros do conselho e da diretoria.

Como fazer o planejamento sucessório

O planejamento sucessório — a depender das características do negócio, dos ativos envolvidos e da própria família — pode abarcar uma série de opções. Dentre elas estão a constituição de holdings patrimoniais e imobiliárias, a formalização de doações com usufruto (inclusive de participações societárias), a constituição de fundos de investimento e a elaboração de testamentos alinhados com as regras de governança instituídas na empresa e na família. 

Os processos de implementação de boas práticas de governança e de planejamento sucessório requerem dedicação e esforços significativos dos agentes envolvidos. A longevidade das empresas familiares está diretamente relacionada à adoção satisfatória dessas medidas, as quais, em última análise, fomentarão o crescimento e a modernização da organização, com a criação de valor de forma sustentável.


Giedre Brajato (giedre.brajato@soutocorrea.com.B) é sócia do escritório Souto Correa Advogados


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Tags:  Governança Corporativa conselho de administração acionista Empresa familiar Governança familiar planejamento sucessório Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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