Ilustração: Rodrigo Auada

Empresas de controle familiar têm papel de destaque na geração de valor e na criação de empregos mundo afora. De acordo com o Family Firm Institute, influente rede global de reflexões integrada por líderes de corporações familiares, elas representam aproximadamente dois terços de todas as empresas no mundo e um terço das organizações com ações listadas em bolsas de valores.

Apesar dessa relevância, as empresas familiares ainda são tipicamente vistas como conservadoras e relutantes quando se trata de investimentos em inovação, o que as levaria a apresentar um desempenho inferior se comparadas a organizações não-familiares. No entanto, existe uma ampla evidência empírica que contradiz essa percepção.

Em muitos contextos e conforme variadas métricas, o desempenho das primeiras é superior ao das segundas. E, como mostra um levantamento da revista Forbes, de uma amostra que inclui as empresas de grande porte mais inovadoras no mundo, mais da metade é controlada pela família fundadora.

Ocorre que a correlação entre inovação e empresa familiar é mesmo incerta. Alguns estudos científicos indicam correlação negativa (ou seja, empresas familiares seriam menos inovadoras), enquanto outros sinalizam para o sentido contrário — inovação e empresa familiar teriam correlação positiva. As principais teorias existentes para se analisar empresas familiares — behavioral agency theory e resource-based view theory — parecem suportar ambas as visões. Sob esse ponto de vista, estamos diante de um paradoxo da administração.

Diferenças essenciais

Dada a relevância das empresas familiares e a importância da inovação no mundo atual, um entendimento mais profundo sobre essas contradições é fundamental. Um grupo de pesquisadores liderado por Thomas Zellweger, professor da Universidade St. Gallen na Suíça e especialista em negócios familiares, debruçou-se sobre o tema, relacionando as diferenças fundamentais entre empresas familiares e não-familiares com métricas de investimento em inovação e seu respectivo retorno, a partir da análise de 108 estudos científicos realizados em 42 países.

A primeira diferença é o controle substancial exercido pelos proprietários, com profundo conhecimento sobre a empresa e capacidade de influência sobre suas atividades. A segunda é a concentração do patrimônio pessoal dos controladores na empresa. Por fim, a valorização da riqueza socioemocional, que prioriza valores como a cultura familiar, o legado, a continuidade para as próximas gerações, a relação com a comunidade e demais stakeholders, e não apenas a riqueza financeira.

A conclusão? De fato, empresas familiares investem relativamente menos em inovação do que as que têm outro tipo de estrutura. A explicação, na avaliação do grupo de Zellweger, está na elevada concentração de patrimônio familiar em uma ou poucas empresas, o que faz com que os proprietários tenham maior aversão à incerteza inerente aos investimentos em inovação. Além disso, elas costumam ter menor capacidade de dispor de capital para investir e são mais avessas a endividamento. Isso limita o investimento em inovação em comparação com as empresas não-familiares.

Mais eficientes

Contudo, analisando-se o retorno obtido com inovação, observou-se que as empresas familiares são muito mais eficientes do que as não-familiares nesse aspecto. Ou seja, apesar de investirem relativamente menos em inovação, essas organizações são mais capazes de converter os investimentos em resultados concretos. A explicação oferecida pelos pesquisadores, e publicada no Academy of Management Journal, pode ser resumida nos seguintes pontos:

Maior escrutínio sobre os projetos de inovação. No caso das empresas familiares, há menor “conflito de agência”, já que elas contam com uma presença maior do controlador na administração; ele influencia e monitora melhor os processos decisórios e tem maior zelo pelo investimento em inovação, aumentando a probabilidade de sucesso. Contribui também o fato de terem maior restrição para investimentos.

Acesso a um network privilegiado. A busca por retornos não exclusivamente financeiros, como a riqueza socioemocional, permite às empresas familiares criar e nutrir relacionamentos de longo prazo e baseados na confiança mútua com fornecedores, clientes e outras instituições. Essa cadeia de relações confere a elas capacidade superior para converter os investimentos em inovação em resultados tangíveis.

Capital humano diferenciado. O foco em retorno socioemocional também facilita acúmulo de capital humano e a existência de processos e sistemas diferenciados, fatores que aumentam a eficiência na conversão de investimento em retorno. Isso se deve à forma como as empresas familiares normalmente tratam os funcionários, criando ambiente propício para desenvolvimento de conhecimento implícito e tácito da organização, fundamental para a concretização eficiente dos retornos dos investimentos em inovação.

O estudo oferece para as empresas familiares uma perspectiva mais clara sobre o que determina o grau de sucesso e retorno dos investimentos em inovação. Com isso, permite que gestores, familiares ou não, tomem decisões mais acertadas e eventualmente dosem melhor o apetite para futuros investimentos. Já para as organizações não-familiares, oferece insights interessantes para o aumento da produtividade dos investimentos em inovação a partir do entendimento dos fatores que fazem as primeiras serem mais eficientes na conversão de aplicação de recursos em maiores retornos.

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Estratégias de inovação em empresas familiares

Até aqui, tratamos das diferenças entre empresas familiares e não familiares na eficiência do processo de inovar. No entanto, é preciso levar em consideração também as diferenças entre as próprias organizações familiares com relação às suas estratégias de inovação.

Diversos estudos científicos discutem a heterogeneidade dessas empresas e a maneira como as diferenças entre o nível de influência e poder dos controladores podem levar a diferentes comportamentos, estratégias, desempenhos, portfólios e estruturas organizacionais. Além disso, como já falamos, os objetivos financeiros e não financeiros muitas vezes se confundem na tomada de decisão, o que impacta as estratégias de inovação.

Dois importantes acadêmicos dissecaram os possíveis tipos de estratégias de inovação e de posicionamento das empresas familiares no ecossistema. Zonghui Li, Ph.D. em administração estratégica e professor da Davis College of Business, e Joshua Daspit, especialista em negócios familiares e professor da Texas State University, estabeleceram uma matriz (veja a ilustração) que correlaciona duas dimensões importantes para diferenciação entre os tipos de empresas familiares: riqueza socioemocional e poder dos controladores.

No eixo horizontal se considerou dois horizontes de busca de riqueza socioemocional, de curto e longo prazos. Ou seja, empresas com viés mais de curto prazo para alcançar seus objetivos (principalmente os intangíveis) posicionam-se mais à esquerda; empresas com visão predominantemente de longo prazo, que priorizam o legado, objetivando a passagem de múltiplas gerações, posicionam-se mais à direita.

No eixo vertical está o nível de poder e influência do controlador familiar. Patamares relativamente baixos de concentração de poder ou influência, por causa de uma maior dispersão de controle e gestão mais profissionalizada, posicionam as empresas mais para cima nesse eixo. Empresas com controlador influente e com forte poder, geralmente mais concentrado em um ou poucos agentes, posicionam-se mais abaixo.

A partir desses posicionamentos no plano cartesiano, os estudiosos chegaram a quatro quadrantes, que correspondem aos possíveis tipos de estratégia de inovação em empresas familiares.

Inovadores limitados. Nesse quadrante estão as empresas familiares que tipicamente têm visão mais restrita e de curto prazo de criação de riqueza socioemocional e alta concentração de poder e influência na gestão nas mãos dos controladores familiares. Nessas circunstâncias, elas tendem a ser mais avessas a risco, ter acesso limitado a conhecimento e estabelecer metas mais imediatas.

Inovadores tentativos. Aqui a concentração de poder e influência da família ainda é alta, mas, ao contrário do que acontece no caso dos inovadores limitados, a visão e os objetivos de riqueza socioemocional são de longo prazo. Isso faz com que as empresas familiares tenham intenção mais forte de perseguir a inovação para garantir retornos maiores no futuro, mas ainda lhes faltam habilidades e condições para se engajarem em projetos relevantes. A aversão ao risco é um pouco mais branda que no caso anterior e a visão de prazo mais longo permite a existência de apetite para investimento em inovação.

Inovadores potenciais. Nesse grupo, a visão é a mesma do caso dos inovadores limitados, de curto prazo para criação de riqueza socioemocional. Mas a concentração de poder e influência da família é menor, com mais participação de membros externos (como gestão profissionalizada) e controle mais diluído. Isso confere maior potencial — mais acesso a recursos e competências externas — para inovação do que no caso dos inovadores limitados, mas ainda restrito em decorrência da visão de prazo mais curto e de eventuais conflitos no processo de tomada de decisão.

Inovadores ativos. Com visão de longo prazo para obtenção de riqueza socioemocional, poder mais compartilhado e gestão mais profissionalizada, essas empresas familiares conseguem se posicionar mais ativamente na busca por inovação. O apetite ao risco é mais bem balanceado, o acesso a competências e recursos é mais amplo e a expectativa de retorno é mais dilatada no tempo. Essas são características fundamentais para uma estratégia de inovação mais agressiva e para um retorno potencialmente maior.

Uma vez entendidos os diferentes tipos de organizações familiares, Li e Daspit propõem como elas podem se mover de um quadrante para outro, aprimorando seu posicionamento e obtendo melhores resultados.

Segundo o estudo, publicado no Journal of Family Business Management, fatores de governança e expectativa de criação de riqueza socioemocional no tempo afetam decisivamente a estratégia de inovação das empresas familiares. Os pesquisadores defendem que esse framework é uma ferramenta poderosa para os gestores. Para atingir o estágio de inovadores ativos, as empresas dos demais quadrantes podem considerar algumas recomendações, descritas a seguir.

Os inovadores tentativos devem buscar alianças, parcerias ou auxílio externo para acessar recursos e competências. Para eles, os processos de inovação aberta podem ser particularmente úteis. Já os inovadores potenciais devem ampliar o horizonte de avaliação de iniciativas de inovação. Criar um plano estratégico de inovação, categorizando projetos de acordo com o nível de risco, pode ajudar a selecioná-los mais adequadamente. A meta é equilibrar a aversão ao risco no curto prazo com quantidade controlada de projetos de longo prazo.

Os inovadores limitados, por sua vez, são os mais distantes do quadrante “ativo” e, portanto, os que enfrentam maiores barreiras para inovar. Além de seguir os direcionamentos para os inovadores tentativos e potenciais, eles devem aumentar a dose: buscar mais intensamente a exposição e o acesso a recursos e competências externas e alocar recursos financeiros exclusivamente em projetos de inovação numa jornada de prazo ainda mais longo.

Independentemente do perfil da empresa e até do tipo de gestão que ela adota, a necessidade de inovar é o ponto que une todas elas. Entender os fatores que podem restringir ou acelerar o processo de inovação é fundamental para organizações que querem seguir competitivas e gerar valor para acionistas e demais stakeholders.

Por Clau Sganzerla ([email protected]), vice-presidente de estratégia e inovação do Grupo Algar

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