*Henrique Luz | Ilustração: Julia Padula

Enfrentamos uma crise de proporções ainda desconhecidas. Essa nebulosidade, no entanto, não deve nos inibir diante do que já se mostrou certeiro. Enfrentar problemas intrínsecos do nosso País é imperativo.  

A crise desencadeada pela pandemia de covid-19 nos mostra que a desigualdade brasileira é um agravante em todas as esferas. Temos sérios desequilíbrios quando o assunto é o acesso à saúde, à educação, e também quando falamos em condições de trabalho e empregabilidade. A covid-19, vale lembrar, não criou nenhuma dessas desigualdades, apenas as realçou. No campo empresarial o cenário é semelhante. Os problemas que já existiam ganharam vulto.  

Todos sabemos que a atuação do conselho de administração deve se dar num nível estratégico e que seu papel é olhar para frente, avaliar tendências futuras e buscar a inovação contínua para expandir os negócios e preservar resultados.   

Na prática, no entanto, a realidade é outra. Pesquisa da consultoria Better Governance, feita em parceria com o IBGC antes da crise, mostra que metade dos conselheiros entrevistados afirmou gastar pelo menos 30% do tempo das reuniões com assuntos que dizem respeito à gestão. Outro dado preocupante: metade do tempo é dedicado à avaliação do passado dos negócios, e não o futuro.   

Em outra pesquisa, realizada pelo IBGC no começo da pandemia, 90% dos administradores e executivos participantes reconheceram que suas organizações não estavam preparadas para lidar com uma crise da magnitude da atual. Outro dado que chama a atenção: segundo 40% dos participantes, são pouco frequentes as discussões sobre gestão de riscos.   

Somemos a esse cenário a realidade do dia a dia. É natural que, diante de tanta adversidade, os conselhos de administração se aproximem da gestão. Reuniões que antes aconteciam uma vez por mês tornaram-se semanais. A conclusão diante de tudo isso é simples: se não temos clareza sobre a atribuição de cada órgão, teremos problemas — não apenas na forma como os negócios são conduzidos, como também naquilo que podemos chamar de conteúdo. Afinal, qual deve ser a pauta de um conselho de administração nos dias de hoje? Não basta termos mais reuniões e estarmos mais próximos da gestão se os temas caros à sociedade não estão na agenda.   

A composição dos conselhos de administração é um tema que ilustra a reflexão. Sabemos da importância dos conselheiros independentes e da premente necessidade por diversidade nos boards. Se em tempos de bonança essas características são classificadas como desejáveis, em tempos de crise elas se tornam essenciais. Conselhos diversos — e me refiro a todo tipo de diversidade, de gênero, formação, experiência, orientação sexual, raça, etnia — são mais eficientes. Ponto para quem se preparou, pois é mais difícil tomar decisões que contemplem a metade feminina da nossa população, por mero exemplo, quando apenas 10% dos assentos em conselhos são ocupados por mulheres. E para ilustrar o quão complexa é a tarefa de formar um conselho, acresça-se que um ótimo, e diverso, time de conselheiros pode ser excelente para a empresa A e não tão eficiente e eficaz para a empresa B.   

Outro exemplo é o capitalismo de stakeholders, que esteve em pauta na reunião do Fórum Econômico Mundial no início deste ano. É evidente a demanda por maior envolvimento da classe empresarial, e, em consequência, dos conselheiros, com todo o espectro social.   

Volto a lembrar: essa demanda não é nova, mas tornou-se urgente. As empresas são responsáveis não apenas pela geração de lucro para o acionista, mas pelo impacto que geram em seu entorno. Aqui, sob a necessidade de um olhar mais humano e generoso, estão todas as partes interessadas que circundam uma empresa — funcionários, fornecedores, clientes, comunidades — e temas vários, como impactos socioambientais e fair trade.  

Na teoria, sabe-se, de há muito, que uma organização não funciona sozinha. Não há “empresas eremitas”. A prática empresarial, no entanto, estará mais à prova, doravante. Parece claro que a sociedade quer avaliar quem sabe melhor lidar com sua responsabilidade social corporativa.  

*Henrique Luz (henrique@henriqueluz.com.br), CCIe, é membro independente de conselhos de administração e presidente do conselho de administração do IBGC

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