Por que operações de M&A dão errado?
Abordagem deficiente de aspectos não cognitivos ajuda a explicar os fracassos
M&A, Por que operações de M&A dão errado?, Capital Aberto

*Alexandre Fialho | Ilustração: Julia Padula

Apesar de o tema levantado no título deste artigo já ter sido muito explorado — observo que tanto na prática quanto na literatura há uma vasta explicação para as falhas de implementação — pretendo aqui abordar um ponto inusitado e crucial para que se entenda qual é a principal causa, a raiz dos fracassos em processos de fusões e aquisições (M&As). O ponto-chave é o descompasso entre os elementos estratégicos de um movimento de M&A e os seus elementos de mensuração de sucesso.

Há aproximadamente dois séculos a Filosofia vêm levantando críticas à onipotência da racionalidade no existir humano; há poucas décadas a neurociência oferece provas científicas de que o livre-arbítrio é uma ilusão, de que pensamos e decidimos com enorme influência não cognitiva. Ou seja, de que a racionalidade presente na fala e na escrita humanas é apenas um pedaço do todo em se tratando pensamentos e de decisões. Nietzsche (1844-1900), o grande expoente dessas premissas e que, com sua Filosofia extemporânea, brilhantemente nos permite um aprofundamento nesses recentes achados científicos (a neurociência prova, mas é incapaz de se aprofundar com propriedade no mundo não cognitivo justamente por ser ciência), resgata não apenas o valor do não cognitivo (a estética filosófica), como o coloca como protagonista dos movimentos mais relevantes de todo ser humano.

Mas por que esses elementos são importantes para a temática deste artigo? Ora, porque certamente grandes movimentos estratégicos, como a decisão de um processo de M&A, encampam diversas variáveis não cognitivas, diferentes vetores decisórios de natureza subjetiva e que não são expostos e nem declarados prévia e devidamente. Eles passam longe das dimensões de execução e da sua mensuração; com isso, o que era extremamente valioso dá lugar ao que é extremamente mensurável, ratificando a segregação entre o processo decisório e o de execução. Esse mecanismo gera uma perda de valor inestimável para as empresas.

Exemplos dessa dicotomia podem ser vistos em decisões ancoradas em aquisições para muito além do fluxo de caixa a ser incorporado, ou seja, com grande carga de captura de valores como grandiosidade, ineditismo, capacidade de inovação, expertise em canais ou subsetores, ampliação geográfica, dentre outros. Assim, pode parecer que esses elementos estão incorporados numericamente à planilha de implementação estratégica, mas a realidade é que toda a força subjetiva por trás das premissas são perdidas na caminhada e os parâmetros de mensuração se tornam órfãos de seus criadores, os “decisores” estratégicos.

Como não permitir que esse abismo surja entre decisão e execução de M&As? A resposta é bem simples, mas o segredo de como colocá-la em prática é o grande desafio. Basta manter viva toda e qualquer premissa não cognitiva na transição do processo decisório para o de execução. Trata-se de um caminho pouco usual entre as empresas; o mundo corporativo não apenas desconhece os achados científicos recentes como menospreza a profundidade com que a Filosofia lida com esse campo. Com isso, as empresas acabam se encasulando na ciência da administração, que é o mesmo que conceber esse sorvedouro entre concepção e efetivação.

Para as empresas manterem a chama não cognitiva, devem primeiro ter a consciência do pensar e do decidir nesse campo da estética filosófica, para em seguida desenharem um caminho de comunhão desses preceitos — digo comunhão pois só em movimentos de coexperienciação é possível gerar espaço para a intersubjetividade, elemento imperativo para a passagem do não cognitivo de um indivíduo para outro. A própria comunicação também sai do tradicional, já que está provado que a fala e a escrita dão conta apenas do que é cognitivo e objetivo.

Portanto, para que exista plena interação entre os valiosos elementos decisórios não cognitivos (não plenamente tangíveis) — que escapam ao modelo consagrado de gestão — e as dinâmicas de execução é necessária uma ruptura com a tradição conceitual e prática a respeito do que são o pensar, o decidir e o liderar.

Sejam bem-vindas as empresas à pós-modernidade! Ou mantenham-se às margens do mundo contemporâneo.


Alexandre Fialho ([email protected]) é sócio-fundador da Filosofia Organizacional, conselheiro de diversas empresas, mentor de grandes líderes e professor


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