Henrique Luz*/ Ilustração: Julia Padula

Muito se tem discutido sobre a importância de se levar o tema inovação para as agendas dos conselhos de administração. Afinal, a revolução digital tem impactado a vida de todos, com a imposição de uma velocidade jamais vista. Seus efeitos se fazem sentir da produção agrícola até a saúde, passando por transporte, logística, educação, indústria de consumo, telecomunicações, comunicação, serviços financeiros, energia, entre tantos outros segmentos.

A empresa que não compreende esse fenômeno e que não reage à incrível velocidade das disrupções tecnológicas — e às consequentes transformações que provoca nas diversas cadeias de valor — tem sua evolução potencialmente dificultada, sua produtividade e eficiência prejudicadas, sua competitividade ameaçada. E é provável que não garanta sua sustentabilidade como negócio.

Nesse cenário, os conselhos de administração precisam urgentemente incluir a inovação em suas agendas, considerando a sua importância fundamental no êxito ou no insucesso dos negócios. Devem assegurar uma governança adequada da inovação, o que envolve aspectos estratégicos, metas e revisões de performance, gestão de riscos, auditoria de processos e seleção-avaliação de CEOs. É necessário, ainda, que os conselhos estejam muito confortáveis de que o grupo executivo que lideram está lidando com o tema da forma mais adequada e que disseminem uma cultura de inovação em suas organizações.

Uma questão que tem sido debatida em vários países desenvolvidos é a necessidade, ou não, de existir um assento nos conselhos para profissionais com experiência em tecnologia e transformação digital — mesmo diante do entendimento de que nem todas as inovações são de ordem tecnológica. O fato é que isso nunca foi uma preocupação na seleção de conselheiros. Na minha visão pessoal: dispondo ou não de um conselheiro com essa formação, a empresa precisa, minimamente, ter essa função instalada em seu quadro executivo, e de forma sólida. Isso se torna ainda mais relevante considerando-se que as disrupções que hoje se apresentam resultam de uma combinação de fatores de negócios, de tecnologia e das experiências das pessoas (clientes, consumidores, empregados, e outros stakeholders) que se relacionam com as organizações.

Resta claro que, seja qual for a experiência específica ou a área de conhecimento do conselheiro, é vital que tenha uma visão holística sobre o negócio e um compromisso incontestável com a agenda da inovação. Na minha percepção, o que define esse ponto de vista não é o fato de um profissional ser de tecnologia por formação e carreira — até porque o fato de alguém ser da área de tecnologia não significa que esteja necessariamente comprometido com uma visão de inovação, a principal característica a ser buscada.

A otimização da operação de um conselho é altamente dependente da existência de um mix adequado de conselheiros. Selecionar conselheiros com base em seus currículos executivos (CEO, CFO, CIO) é importante, mas não fundamental. O que se deve valorizar — muito mais do que a função que alguém tenha exercido — é a experiência e o conhecimento específico em cada uma das áreas identificadas como fundamentais para se compor uma mescla, no conselho, à altura dos desafios estratégicos da empresa. Aqui, não estou sequer entrando nos aspectos comportamentais, tão importantes quanto a experiência.

Não conheço melhor forma de se atingir essa necessária mistura de experiências e culturas que não seja por meio da diversidade. As organizações cujos conselhos navegam de forma fluida pelas várias dimensões da diversidade, incluindo etnia, gênero, orientação sexual e faixa etária, têm mais chances de produzir um mix que privilegie a inovação. Aliás, no que se refere à questão da idade, cabe ressaltar que, segundo o mais recente Spencer Stuart Index, a maioria dos boards das empresas S&P 500 define uma idade limite para seus membros, mas esses limites têm sido aumentados periodicamente. Em 40% deles, a idade máxima já é de 75 anos ou mais.

Seja qual for o conjunto mais adequado de experiências, conhecimentos, ideias e atributos comportamentais em uma empresa em particular, todos os membros do conselho precisam estar completamente alinhados e comprometidos com relação à agenda premente da inovação, estando seguros de que os executivos têm esse ponto como prioridade e reportam periodicamente seus avanços.

*Henrique Luz, sócio da PwC e vice-presidente do conselho de administração do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)