Paradigmas de gestão de crises

Livro “Investimento em Distressed Assets” traz artigos escritos pelos mais renomados especialistas brasileiros no tema

Legislação e Regulamentação/Capitular / 15 de novembro de 2019
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Ilustração: Rodrigo Auada

O texto a seguir faz parte do capítulo nono do livro Investimento em Distressed Assets (ed. Matrix), organizado por Salvatore Milanese. Lançada em setembro de 2019, a obra reúne artigos escritos pelos mais renomados especialistas brasileiros em distressed asset. O momento é, sem dúvida, propício para abordar o assunto — só na B3 são 23 empresas em recuperação judicial.


É fato bastante comum nas organizações, ainda nos tempos de hoje, altos executivos não defenderem suas convicções quando defrontados com situações de recuperação de créditos ou recebíveis, ou seja, em períodos de turbulência; preferem ficar na zona de neutralidade – simplesmente adotam a postura que seu superior ou acionista deseja observar. Tais profissionais, bem remunerados e inseguros, que por diferentes razões atuam dessa forma, preferem não colocar seu emprego em risco, em vez de conscientemente sustentar suas conclusões no sentido de preservar a continuidade de uma determinada empresa viável e otimizar os resultados de sua própria organização, e permitem que a empresa naufrague.

Esses profissionais inseguros não sobreviveriam muito tempo em companhias como a Schlumberger. O saudoso e visionário Jean Riboud, que esteve à frente da Schlumberger – uma das mais bem-sucedidas, valiosas, entusiasmantes e admiradas empresas do planeta – durante 20 anos, grupo no qual tive a satisfação de trabalhar, disse em seu breve pronunciamento na festa do quinquagésimo aniversário da empresa, em 30 de setembro de 1977: “Devo dizer que a coisa mais importante que aprendi de Marcel Schlumberger ⁸⁴ foi ter uma mente independente – pensar por conta própria; analisar por conta própria; não seguir a moda; não pensar como todo mundo; não viver em função de prêmios e condecorações; não me tornar parte do establishment”⁸⁵. É importante lembrar que esses ensinamentos se deram no início dos anos 1950, e são ainda bastante atuais.

Como bem disse o lendário Jack Welch: “Todas as empresas do mundo terão de se reestruturar”. O Brasil ainda se encontra no anacrônico estágio em que as empresas em dificuldade são estigmatizadas, discriminadas, tratadas como portadoras de uma doença contagiosa. Necessita com urgência avançar para o estágio em que se encontram os países mais adiantados, entendendo que, no mundo atual, turbulência e adversidade fazem parte do dia a dia das empresas e que a reabilitação (ou turnaround) delas deve ser encarada com naturalidade.

Técnicas e ferramentas

O processo de reabilitação envolve uma multiplicidade de fatores, agentes e interlocutores, o que faz do turnaround uma verdadeira arte, amparada por diferentes conhecimentos técnicos. Não existem fórmulas mágicas ou verdades absolutas. Cada caso tem um DNA único.

Aspectos gerenciais

Além das ferramentas e do know-how, existem alguns requisitos essenciais que devem ser atendidos:

• Reconhecer que existem problemas.
• Lembrar que tempo é um componente crucial.
• Deixar de lado o orgulho e saber quando pedir ajuda.
• Escolher a ajuda certa – não há espaço para erros.
• Lembrar que a transparência gera um clima de harmonia e de boa vontade, contribuindo no processo de formação de aliados e apoiadores.
• Estudar onde as partes se encaixam no todo.
• Saber que não existem fórmulas mágicas.
• Não deixar que o tempo resolva, ou esperar por medidas do governo, ajustes cambiais – não foram poucas as empresas que adotaram essa linha e naufragaram.
• Aceitar que não foi falta de sorte, nem culpa dos credores ou do governo ou quaisquer outros. Essa é a realidade e o ambiente em que nascemos e vivemos. Os motivos ou culpas não são os aspectos mais importantes – quatro coisas são importantes em momentos de dificuldade: saber o que fazer, ter um plano, determinação e, acima de tudo, agir.
• Aceitar que a empresa pode necessitar de um redirecionamento, condicionando-a e adequando-a ao mercado conforme suas possibilidades e limitações.
• Aceitar que é preciso ser flexível e estar preparado para ceder.
• O especialista deve atuar como um conciliador, como um árbitro.
• Cooperar com os credores, em uma relação aberta e honesta.
• Estabelecer canais diretos de comunicação.
• Adotar uma postura conciliadora, não de confronto.
• Elaborar um plano honesto de recuperação – em um horizonte de cinco anos, com apoio de especialistas respeitados pelo mercado.
• A firma especializada em gestão do turnaround que esteja apoiando a empresa em dificuldade não pode aceitar um plano inexequível.
• Elaborar uma proposta que reconheça a realidade econômica da empresa e que possa ser sustentada. Uma proposta irracional pode representar o fim da negociação e da boa vontade dos credores.
• Optar prioritariamente pela recuperação não judicial, o que só é possível quando se age mais cedo, em tempo hábil.
• Deixar o ego e o orgulho de lado quando os credores exigirem o ingresso de um especialista em turnaround. Resistência, conflitos ou boicote na tentativa de minar os trabalhos e a credibilidade do especialista podem selar o destino da empresa.
• A empresa sempre quer o melhor, mas, dependendo do estado de sua saúde econômico-financeira, não pode descartar o pior cenário.
• Turnaround e recuperação da empresa não dependem apenas do desejo e das boas intenções de seus administradores ou controladores. Dependem de inúmeros stakeholders. Não existem regras fixas. Tanto uma empresa viável pode fechar como uma empresa em extrema dificuldade pode se recuperar.
• Aceitar que, apesar das melhores intenções e esforços, pode ser melhor encerrar o negócio ou mesmo ter que enfrentar uma dissolução judicial.
• Aceitar que foram erros de gestão os causadores dos problemas e que os únicos responsáveis são seus dirigentes.

Aspectos financeiros

Não há processo de turnaround em que as finanças não exerçam um papel central. A solução passa obrigatoriamente pela busca das ferramentas financeiras adequadas ou possíveis. Nos Estados Unidos há uma diversidade de ferramentas, instituições financeiras, empresas de Leveraged Buyout (LBO) e de Management Buyout (MBO), fundos de investimento, investidores e empresas de M&A especializadas em turnaround que reduzem sobremaneira as imperfeições do mercado, assegurando, na maioria das vezes, o sucesso da reabilitação da empresa.

No segmento financeiro, os bancos, em particular, em virtude da conjuntura atual, se acomodaram na confortável posição de doadores de recursos para o governo e têm sido altamente favorecidos, apresentando lucros fabulosos. As regras atuais e as elevadíssimas taxas de juros não têm gerado nenhum estímulo ao direcionamento de recursos para o fomento do desenvolvimento e investimento do setor produtivo. Os produtos oferecidos pelas instituições financeiras às empresas e consumidores, tais como capital de giro, cheque especial, cartão de crédito, financiamento e tarifas, nos colocam entre os países com a maior taxa de juros e tarifas bancárias do planeta.

O spread bancário não será reduzido sem mudanças profundas nos mecanismos existentes. A concentração bancária no Brasil aumentou ainda mais nos últimos anos – a maioria dos países desenvolvidos tem um elevado índice de concentração bancária, mas todos são mercados absolutamente competitivos. O mercado bancário dos Estados Unidos, por exemplo, apesar de ter mais de 14 mil instituições financeiras, é altamente concentrado (regionalmente) em pouquíssimos bancos. O consumidor pode escolher livremente entre as poucas instituições, e a luta pelo cliente é sangrenta.

Os ganhos do setor financeiro são tão significativos que grandes grupos nacionais, historicamente contumazes críticos do proibitivo custo do dinheiro no Brasil, acabaram constituindo seus próprios bancos. O paraíso em que vive o setor, com a facilidade de lucrar com o endividamento oficial, reduziu a capacidade de análise de risco (análise de crédito, estudo de viabilidade etc.) das instituições financeiras. É imprescindível corrigir essa crônica anomalia com mecanismos que levem o setor financeiro a exercer seu papel na economia, voltando a precisar saber analisar riscos e avaliar projetos para poder lucrar.

Sentido jurídico, econômico e social

O sentido desse novo paradigma é assegurar que o trabalho e o capital aplicados em empreendimentos economicamente viáveis continuem no mercado, estimulando o desenvolvimento econômico, a justiça, o bem-estar e a paz social. A renovação e a recuperação das empresas se traduzem em muitas vantagens e impõem igualmente desafios a serem vencidos. Evidências empíricas demonstram que, no médio e longo prazos, na grande maioria das vezes, a recuperação da empresa resulta na otimização dos benefícios ou em menores perdas econômico-sociais do que com sua dissolução.

As perdas com a redução do valor da dívida são geralmente inferiores aos ganhos de eficiência derivados da diminuição das falhas de mercado. Os maiores desafios da atual conjuntura de recuperação de empresas incluem a necessidade de superar os problemas de coordenação entre credores e entre credores e devedores; de restabelecer a confiabilidade dos parceiros da empresa e assegurar fontes de crédito para sua recuperação; de prover segurança e garantias para que os credores privilegiem a recuperação da empresa. Impõe-se, igualmente, que seja introduzido um amplo programa de reaparelhamento do poder Judiciário, de forma a permitir que esses objetivos sejam alcançados.

O ensinamento mais importante que podemos assimilar é o de que uma cultura centrada em um maior envolvimento, acompanhamento e comunicação preventiva permanente torna possível a identificação das prováveis ameaças antes que elas se materializem e a tomada das respectivas ações em tempo hábil. Permite que a eventual necessidade de recuperação da empresa seja feita na esfera não judicial, que é a mais eficaz, menos onerosa e mais rápida de todas as alternativas.


Notas

⁸⁴ Marcel foi presidente da Schlumberger até sua morte, em 1953, e Jean Riboud foi seu assistente a partir de 1950. Marcel, engenheiro, e seu irmão Conrad, seis anos mais velho, geofísico e cientista, foram persuadidos por seu pai, Paul Schlumberger, bem-sucedido e visionário empresário industrial, dono de uma verdadeira fé na ciência, a unir seus talentos e formar uma sociedade com ele para desenvolver a teoria de Conrad sobre a medição do subsolo da Terra, firmando entre si acordo de que os recursos colocados por ele seriam sua contribuição para o desenvolvimento de um trabalho primeiramente científico e secundariamente financeiro. Naquele 12 de novembro de 1919, começou a se formar o que mais tarde viria a ser a Schlumberger. São princípios que fazem parte do DNA da empresa até os dias de hoje, regras básicas que a transformaram em um sólido colosso empresarial.

⁸⁵ AULETTA, Ken. The art of corporate success – the story of Schlumberger. Putnam, 1984. p. 68.


* Por Jorge W. Queiroz – presidente do Conselho do Instituto Brasileiro de Gestão e Turnaround e Managing Partner da Alliance Partners. O trecho acima foi extraído do capítulo “Paradigmas de gestão de crises e recuperação de empresas e casos de sucesso em turnaround no Brasil: Eluma e Iochpe-Maxion”.


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