O papel da integração na jornada de M&A

Sucesso das operações pós-fusões e aquisições depende de fatores como valuation adequado e boa gestão de cultura



Durante a jornada das operações de fusões e aquisições (M&A), são comuns entre os profissionais envolvidos na fase de integração dentro das empresas questionamentos sobre a efetividade das mudanças que costumam ocorrer em processos, tecnologias, e gestão de pessoas. O fato é que as modificações representam o reflexo final do processo de M&A, e se não forem efetivas terão impacto na percepção de valor da companhia junto aos seus clientes, aos acionistas e à sociedade. 

Confirmando essa percepção, um estudo da Harvard Business Review¹ mostrou que cerca de 70% dos processos de fusões e aquisições falham na geração dos valores esperados. E há alguns fatores que contribuem para o alto índice de insucesso, entre eles: 

— valuation (avaliação do valor da empresa) inflado, sem uma análise exaustiva da operação da empresa e do mercado em que está inserida; 

— due diligence (avaliação prévia à aquisição) inconsistente, sem identificação de riscos e de fatores-chave para o sucesso do negócio; 

— superestimativa das sinergias, com o foco em obtê-las no curto prazo, a qualquer custo sem se observar a perenidade do negócio; 

— choque de culturas distintas e históricos de competição, que podem dificultar as relações interpessoais; 

— negligência quanto às boas práticas da empresa adquirida e imposição cultural, resultando em desmotivação e perda de talentos; 

— planejamento inadequado do processo de integração com prazos irrealistas e sem um plano de comunicação adequado; 

— perda de foco na implementação do processo de integração em detrimento das rotinas diárias da operação. 

A lista de motivos para o insucesso de M&A é extensa e exemplos de organizações que falharam são conhecidos. Vale lembrar de alguns. 

Daimler-Benz e Chrysler (1998): 36 bilhões de dólares 

O caso foi de choque de culturas. O modelo de tomada de decisão rigoroso e metodológico da Daimler-Benz contrastou com o da Chrysler, mais criativo e desestruturado. Havia políticas salariais e estruturas organizacionais distintas, com uma Daimler-Benz hierarquizada e formalizada e uma Chrysler com poucos níveis hierárquicos e informal nas relações. Resultado: venda da Chrysler por 7 bilhões de dólares. 


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Google e Motorola (2012): 12 bilhões de dólares 

A proprietária do sistema operacional Android adquiriu uma grande fabricante de celulares. Entretanto, o que se observou foi a incapacidade de a Motorola inovar e produzir celulares de qualidade para competir com a Apple e a Samsung. Questiona-se, aqui, se o Google avaliou exaustivamente se a Motorola contava com mentes capazes de inovar, como era comum no início dos anos 2000. Resultado: a Motorola foi vendida por 2,9 bilhões de dólares. 

Fatores para o sucesso

Por outro lado, o professor de estratégia e inovação da Universidade de Oxford Timothy Galpin² menciona três fatores de sucesso nas operações de M&A:  

  • — Acurácia no valuation e exaustividade na análise da empresa;  
  • — Proficiência na gestão da metodologia da integração, ou post merger integration (PMI);  

— Habilidade de endereçamento de fatores humanos como comunicação, cultura e retenção de talentos. 

Exemplos dessa dinâmica são empresas como Magalu e LVMH, que elegeram o M&A como pilar estratégico e viram seus valores de mercado se multiplicarem nos últimos anos. Reconhecidamente, essas companhias conseguiram, através da experiência e da recorrência nas aquisições, ter sucesso nesses três fatores — com destaque para o humano, por meio do qual buscam manter a identidade das adquiridas, seu caráter inovador e único, o que permite a retenção e o engajamento de talentos. 

Mitigação de riscos no PMI 

Nesse contexto, o PMI busca, como metodologia, conduzir o processo de integração de forma independente e isenta para que sejam mitigados os riscos e endereçados os fatores-chave de sucesso da operação. Isso é materializado inicialmente por meio da definição da governança com o integration management office (IMO, ou escritório de integração), que mescla em seu time as principais lideranças das organizações envolvidas, com profissionais totalmente dedicados à execução do processo de forma fluida e independente. 

O IMO busca dar suporte às lideranças no planejamento e na tomada de decisões estratégicas, com o objetivo de unificar processos, aumentar eficiências, reduzir gargalos e reforçar maturidade do processo de integração. Aplicando a metodologia do PMI, o IMO tenta reunir elementos suficientes para a estruturação de um plano de integração robusto, com refinamento das sinergias e ações para a tomada do controle no dia 1 da empresa adquirida. Atua, ainda, na gestão da mudança com ações para a estabilização das operações integradas durantes os primeiros 100 dias, monitorando indicadores críticos e resolvendo conflitos culturais de forma assertiva. 

É importante destacar que a produtividade e a efetividade do IMO estão fundamentadas na qualidade da execução das fases anteriores do M&A: se a estratégia foi bem construída, se a análise da empresa adquirida foi exaustiva, se a due diligence levantou os principais riscos e fatores-chave de sucesso para o negócio. Quanto melhor a execução das etapas anteriores, proporcionalmente crescem as chances de se obter sucesso da integração e de isso se reverter em valor para colaboradores, clientes, fornecedores, sociedade e acionistas. 


Miguel Vieira (miguel.vieira@peers.com.br) é gerente líder de M&A da Peers Consulting 


Referências
¹ Don’t Make This Common M&A Mistake. Disponível em: https://hbr.org/2020/03/dont-make-this-common-ma-mistake
² As another M&A wave begins: three keys to success. Disponível em: https://www.researchgate.net/publication/350074008

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