Henrique Luz*/ Ilustração: Julia Padula

Muito se tem escrito sobre as atividades dos membros de conselhos de administração. Leio todos esses artigos, sempre com grande atenção. Eles adicionam valor porquanto apresentam a perspectiva e a experiência específicas de agentes diferentes, atuantes em empresas e setores diversos.

Fala-se a respeito da necessidade imperiosa de cada vez mais haver conselheiros realmente independentes compondo os boards, de critérios de escolha e desenvolvimento, de riscos e compliance, de ativismo, de ameaças tecnológicas e cibernéticas, entre muitos outros tópicos.

Até os atributos da inteligência emocional e os fatores comportamentais, antes relativamente fora de pauta, passaram a ser objeto de discussões — eu mesmo tenho tido a oportunidade de participar de vários debates a respeito. Recentemente, Sandra Guerra, ex-presidente e uma das fundadoras do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), lançou um livro extraordinário com essa abordagem (A Caixa Preta da Governança).

Entretanto, existe ainda pouca literatura abordando os reais desafios de um conselheiro nos próximos anos e tendo como referência as megatendências (especialmente as relacionadas às frenéticas disrupções tecnológicas), os temas estratégicos que desafiam produtos, soluções e serviços e a própria realidade competitiva dos atuais modelos de negócio. São assuntos vinculados à longevidade empresarial, interesse básico dos conselheiros.

A crescente conexão entre o cotidiano e o mundo digital provoca mudanças numa velocidade nunca antes vista. Quem diria, há apenas dez anos, que as pessoas usariam um dispositivo móvel para fazer as atividades mais corriqueiras. Com um pequeno aparelho hoje é possível movimentar contas bancárias, trocar intensa e frequentemente mensagens pessoais, vigiar remotamente a residência, acompanhar minuciosamente atividades físicas e dietas, agendar consultas médicas e exames, localizar restaurantes e outros estabelecimentos, conferir as condições do tráfego, visitar museus virtualmente, programar viagens etc.

Nesse contexto, são ainda maiores os desafios para as empresas. Isso porque elas precisam se adaptar a novas formas de relacionamento com fornecedores e empregados e a disruptivos modelos de negócios advindos das novas formas de interação com clientes e consumidores finais. E tudo isso acompanhado de doses potencializadas de riscos de fraudes e de ameaças à privacidade da informação. No Brasil, por exemplo, a média de ataques (e de tentativas de ataques) tem sido maior que a registrada globalmente. Essa é somente uma vertente dos riscos que precisam ser mitigados pelas empresas, cujos sistemas de mapeamento e proteção devem ser objeto de interesse por parte da governança.

Na dimensão das disrupções provocadas pela tecnologia está também o uso cada vez mais abrangente da inteligência artificial — que, somado ao chamado data analytics, é capaz de provocar transformações muito profundas em uma variedade incomensurável de áreas. Quantos, e quais, produtos ou serviços serão diretamente impactados? Como poderiam tirar proveito dessas tecnologias? Quais eventualmente deixarão de existir? Quais as alternativas que as empresas teriam?

Também é possível citar os significativos impactos em toda a cadeia de suprimentos e a tendência da desintermediação geradas por tecnologias como internet das coisas (IoT, na sigla em inglês), blockchain, drones e robôs, realidade virtual e aumentada e impressão 3D, entre outras. Além disso, está em curso uma transformação descomunal no sentido da economia automatizada com o surgimento das decentralized autonomous organizations (DAOs), que operam baseadas em regras pré-codificadas e executadas pelas tecnologias mencionadas.

Muito poucas são as empresas que, no Brasil, têm comitês de estratégia em seus conselhos. As que já têm esses grupos precisam, de imediato, dirigir foco específico às megatendências e às disrupções correlatas, com apoio de especialistas que os auxiliem na leitura dos potenciais impactos — e mãos à obra. As que ainda não contam com esse comitê precisam constituí-lo imediatamente. É, em minha leitura, imprescindível a existência de um comitê específico, com a participação de pelo menos um membro experiente em estratégia, para conduzir esses estudos.

E isso sem falar na necessidade imperiosa de se estabelecer o pensamento estratégico na empresa. Da mesma forma deve funcionar o comitê de inovação. Os dois grupos devem trabalhar em conjunto e somar esforços no sentido de criar a “autodisrupção” — antes que algum competidor o faça.

*Henrique Luz ([email protected]) é sócio e membro do Comitê Executivo da PwC Brasil