A importância dos planos de sucessão em tempos de pandemia

Empresas precisam estar preparadas para a possibilidade de não poderem contar com seus líderes

Governança Corporativa/Artigos / 3 de julho de 2020
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Sucessão é tema de artigo de Maiara Madureira

*Maiara Madureira | Ilustração: Julia Padula

Desde o início da pandemia de covid-19 muito se tem discutido sobre as práticas adotadas pelas companhias para enfrentar a crise. Nessedebatesduas constatações são praticamente unânimes: as companhias mais bem preparadas em termos de governança corporativa têm sofrido menos; ninguém  nem regulador, nem agentes de mercado  seria capaz de prever todos os desafios a serem enfrentados em razão da inesperada e repentina disseminação do novo coronavírus.  

No campo político, um país já chegou a ficar por alguns dias sem seu líder, acometido pela doença. Boris Johnson, primeiro-ministro do Reino Unido, passou uma semana internado, alguns dias em terapia intensiva. Depois de ter alta, ainda precisou de algum tempo para se recuperar completamente, período em que deixou o governo a cargo do ministro das relações exteriores, Dominic Raab.  

No mundo corporativo, no entantoa linha sucessória tende a não ser tão claraÉ provável que uma empresa não esteja preparada para de repente perder seus principais executivos e talentos — e esses eventuais afastamentos podem provocar um prejuízo bastante significativo.   

Em outubro de 2019, artigo Why the Best CEOs Are Already Thinking About Their Exits”, publicado pela Harvard Business Reviewapresentou alguns dados bastante surpreendentes. Um deles foi o resultado de uma pesquisa conduzida por Nat Stoddard e Claire Wyckoff, que estimou que o custo da saída desastrosa de um CEO poderia variar entre 12 milhões 50 milhões de dólares, a depender do tamanho da companhia. Além dos ônus diretos, é possível vislumbrar outros, não mensuráveis: alteração da dinâmica da equipe, tanto para as discussões quanto para a tomada de decisão, e dificuldade de previsão do período de adaptação do novo time.  

Ganha força, assim, a primeira afirmação que reproduzimos na abertura deste artigo: as companhias que já adotam as melhores práticas de governança corporativa e que, dentre elas, já contam com um plano de sucessão bem desenhado, podem sofrer bem menos com a saída de um executivo.  

A transição já não é fácil quando se trata de uma saída voluntária, de uma aposentadoria, por exemplo: os administradores acham difícil abandonar seus cargos e postergam sua saída. Mais complexo, então, o caso em que a saída é repentina em razão de uma doença ou de uma suspeita de contaminação, que necessariamente demanda uma quarentena. Nesse ponto vale a segunda afirmação: não é possível ter todas as respostas.  

Esse cenário evidencia a importância de um bom plano sucessório — que, se já era essencial em um cenário pré-pandemia, vem sendo cada vez mais reconhecido. E, para a construção desses planos, alguns aspectos merecem atenção.   

Em primeiro lugar, o conselho de administração, como preconizado pelo Código Brasileiro de Governança Corporativa (CBGC), deve se envolver na elaboração e no acompanhamento do plano de sucessão. Vale lembrar que o papel do conselho vem mudando. Ele passa a discutir mais questões relacionadas ao elemento humano e a ter maior interação com a gestão da companhia, sempre respeitando a autonomia dos executivos e o plano estratégico aprovado pelo órgão colegiado.  

O segundo ponto — que vai além do previsto no CBGC — é que a abrangência do plano de sucessão deve abarcar não só a identificação de potenciais sucessores para o CEO, mas também para outros cargos-chave e para talentos da companhia.   

Nessaspecto ganha relevo outro documento, a política de indicação, prevista no CBGC e também no regulamento do Novo Mercado da B3, que caminha em paralelo com o plano de sucessão, ainda que tenha características próprias. Ao tratar dos requisitos para a indicação de administradores — e, por consequência, da sucessão do conselho de administração —, o documento é capaz de endereçar os novos desafios decorrentes do cenário de pandemia. Isso porque a renovação do órgão colegiado e a diversidade, não só de gênero, se mostra essencial para o enfrentamento das novas discussões e a construção de alternativas para a saída da crise de forma criativa e transformadora.  

Por fim, o plano de sucessão não deve se restringir à saída de executivos e pessoas-chave. Ele deve abordar a retenção de talentos, em todos os níveis da organização, e reconhecer sua atuação diferenciada nos períodos mais críticos enfrentados pela companhia. Preservar talentos é ainda mais fundamental no processo de retomada, assim como garantir uma cultura que permita o crescimento e desenvolvimento de pessoas que se destacam na empresa.  

O plano de sucessão é tão relevante que tem um ponto de contato com aspectos de gestão de risco  muitas companhias, não por acaso, colocam a saída dos principais executivos ou de talentos como um dos fatores de risco. Assim, uma vez que esse risco seja identificado, resta avaliá-lo, tratá-lo e monitorá-lo, e um plano de sucessão é uma excelente ferramenta de mitigação.  

Passada a pandemia, certamente haverá uma nova realidade, nos negócios e na sociedade. O reforço na adoção de critérios de competência e uma cultura de muita interação e colaboração, tanto no nível executivo quanto no âmbito do conselho, são fundamentais para que se estruturem novas respostas e novos modelos de negócio e de operação.  


*Maiara Madureira (maiara.madureira@ldr.com.br) é associada da área de companhias abertas do escritório Lobo de Rizzo. Coautoria de Leila Abraham Loria (leila.loria@outlook.com), conselheira de administração.


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