Corporate venture | Ilustração: Rodrigo Auada

Hoje parece muito claro que o futuro das empresas passa por soluções inovadoras, às vezes até disruptivas. Vem também dessa percepção a importância crescente das startups, que têm se transformado num canal para organizações tradicionais impulsionarem as mudanças necessárias — e desviando de burocracias e restrições internas que muitas vezes engessam a inovação. A aproximação com as empresas nascentes pode ser feita por meio de aquisições ou da estruturação de fundos de corporate venture. Nesse cenário, cabem as reflexões em torno da viabilidade e da pertinência desses fundos, suas vantagens, as maneiras como obtêm recursos e as estratégias para diminuição dos riscos das operações.

A abordagem desses aspectos foi o ponto de partida para o Grupo de Discussão “Fundos de corporate venture como veículos para inovação aberta”, promovido pela CAPITAL ABERTO com o patrocínio do Vieira Rezende Advogados. Ao lado de Felipe Hanszmann, sócio do escritório, participaram Franklin Luzes, COO da Microsoft Participações; Livia Brando, head de estratégia, inovação e Ventures da EDP Brasil; Arthur Garutti, sócio-diretor da Ace Startups; Cassio Spina, sócio na Altivia Ventures; e Luis Felipe Franco, head de inovação aberta da Endeavor Brasil. Confira a seguir os principais destaques do debate.

CAPITAL ABERTO: O que é inovação aberta e por que as empresas devem inovar constantemente?

Felipe Hanszmann: A inovação aberta visa transportar ideias de fora para dentro de uma organização, de forma que gerem valor internamente e consigam produzir mais resultado. Como a maior parte do comando executivo das empresas no mundo ainda está insatisfeita com os processos de inovação, é necessário buscar alternativas fora da sua estrutura. É aí que entra o open innovation. Há casos de grupos empresariais de grande porte que perderam espaço por não inovar — Kodak e Blockbuster são exemplos de companhias que foram substituídas. É importante também lembrar que hoje o ciclo de crescimento está muito mais curto. Antigamente, as maiores empresas tinham demorado 50 anos para chegar ao tamanho que elas alcançaram quando no topo. Agora, as gigantes de tecnologia têm de 10 a 15 anos.

CAPITAL ABERTO: De que maneira uma empresa que busca a inovação pode se relacionar com as startups?

Hanszmann: São vários os caminhos. Um fundo de corporate venture é um tipo de relacionamento que envolve um maior nível de compromisso: exige um investimento em equity e, ao mesmo tempo, há um capital comprometido. Existem alternativas, como um hackathon, que tem um aspecto mais cultural e menos de compromisso de longo prazo. O corporate venture precisa ser visto como um combustível para se dar um salto no negócio. Mas há várias formas de se criar esse engajamento empreendedor-empresa. Se a opção for a estruturação de um FIP [fundo de investimento em participações], é possível contar com a expertise de um gestor independente. Ou seja, se coloca alguém de fora para ajudar na seleção de projetos, no acompanhamento do portfólio — e que, naturalmente, vai ter uma remuneração atrelada à performance daquelas startups. Nesse desenho existe um claro alinhamento de interesses com o corporate.

CAPITAL ABERTO: Há outros benefícios de se usar um fundo de corporate venture?

Hanszmann: Além da presença de um gestor independente, é possível demonstrar a existência de um capital comprometido no mercado e isso ajuda na atração dos melhores projetos. Com a indicação de perpetuidade, tanto para as startups quanto para os gestores, cria-se uma segurança em relação ao futuro do relacionamento. Há ainda um benefício fiscal, que é o diferimento do ganho de capital. Ou seja, o investimento feito pela empresa só será tributado quando o fundo retornar capital para o cotista, houver amortização da cota ou encerramento do fundo. Mas, por outro lado, há os custos de manutenção, que, considerando um número geral, giram em torno de 350 mil reais a 450 mil reais por ano. Isso certamente tem impacto sobre o business plan.

CAPITAL ABERTO: Por que a Microsoft Participações considerou a estruturação do fundo de corporate venture uma alternativa interessante?

Franklin Luzes: O primeiro motivo para termos criado nosso fundo foi o interesse em gerar impacto e relevância. Para conseguir fomentar esse ecossistema, quisemos construir um veículo no Brasil que tivesse impacto para cadeia produtiva do País e não só para o nosso segmento em específico. O segundo foi diluir o risco. É preciso lembrar que investir em startup em qualquer lugar do mundo é contra a probabilidade: 80% morre e 20% dá certo. O terceiro motivo é que o Brasil não tem histórico ou maturidade nesse assunto, então é preciso criar um modelo. Nesse ponto já endereço o quarto item: quisemos posicionar o nosso fundo como um elo que ligasse incubação, aceleração e investimento-anjo. Víamos várias aceleradoras sendo criadas, mas era necessária uma segunda fase, para além da tração inicial.

CAPITAL ABERTO: Por que a EDP decidiu apostar num veículo de corporate venture?

Livia Brando: Desde 2017, criamos iniciativas de corporate venture e, com elas, fomos ganhando maturidade para conhecer esse ecossistema. O propósito de entrar nesse mercado, para nós, é justamente promover uma transformação no setor de energia. Dentro do programa, dá para conhecer o empreendedor, colaborar e desenvolver o projeto em conjunto. Quando se chega ao final da linha e se vê que deu tudo certo, há uma oportunidade clara de investimento em equity. A empresa precisa saber por que ela está entrando nas iniciativas de corporate venture, quais são seus desejos, estratégias e propósitos. Quando isso está claro é possível garantir uma estrutura com boa governança; com um comitê de investimentos separado da organização não se perde o timing, fator importante pelo fato de as coisas serem muito rápidas nesse setor.

CAPITAL ABERTO: Nos últimos anos, várias empresas lançaram programas de corporate venture? Esse crescimento é de certa forma fruto de um modismo?

Arthur Garutti: Ainda vemos bastante modismo no mercado de corporate venture e o dinheiro é colocado sem que se saiba muito bem para onde vai. Isso é prejudicial para as startups e para a comprovação do modelo, que acaba sendo colocado em xeque. Houve evolução nessa jornada ao longo dos anos, e já podemos falar de algumas falhas como um aprendizado. A cadeia do venture capital serve para dar retorno aos fundos e aos acionistas e a saída está geralmente nos compradores estratégicos das startups. Caso se antecipe demais a entrada de um player estratégico na cadeia, cria-se uma ameaça à saída dessa startup no futuro. Outra questão é confundir participação com controle. Nesse caso, a startup ganha um sócio com 5% a 10% de participação, mas com um comportamento de controle exagerado no dia a dia dessa startup — incluem-se aqui medidas de propriedade intelectual, o Right of First Offer utilizado de maneira injusta ou o bloqueio de canais de vendas. Então acaba-se transformando aquela startup num departamento da empresa, uma extensão do programa de P&D [pesquisa e desenvolvimento] regular que não vai funcionar.

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CAPITAL ABERTO: Qual a melhor forma de se lidar com as expectativas e as frustrações das partes envolvidas?

Luis Felipe Franco: Apesar de existirem empreendedores extremamente bem informados, que já têm uma carreira dentro de grandes corporações e que sabem o que vão enfrentar ao se relacionar com uma grande empresa, há outros que não sabem e que até acabam perdendo oportunidades — não só de receber investimentos, mas também de fazer negócios e de lidar com um mundo bastante diferente. Não tenho vergonha de dizer que falta educação nesse mercado. De um lado, é preciso conscientizar as corporações que não adianta tomar controle logo no começo e fazer rodadas por 50% de equity porque isso vai matar a startup. Do outro, o empreendedor precisa saber que, ao oferecer o seu serviço, ele precisa ter profissionalismo, corpo técnico e maturidade para atender uma grande corporação, que quer resultados de curto prazo. A corporação tem o seu core e a sua reputação a zelar também.

Brando: O intuito e o propósito devem estar muito claros. A EDP é uma empresa formada majoritariamente por engenheiros que conhecem profundamente do setor de energia, de forma técnica. E todo mundo está sentindo na pele o desenvolvimento exponencial das tecnologias e a velocidade com que as coisas estão mudando. Então, trazemos esse expertise das stratups e combinamos esse conhecimento com o que existe dentro da empresa. É nessa colaboração que vemos uma relação de ganha-ganha muito clara, porque o empreendedor tem uma solução. Muitas vezes, a tecnologia não é do core de energia, mas é aplicada à cadeia de valor. Atuamos no sentido de ajudar tecnicamente a startup a ter diretrizes claras de desenvolvimento, a perceber o que agrega valor àquele produto e a saber como se alavancar no mercado. Nesse sentido, é uma relação de colaboração total. O nosso intuito não é controlar e sim dar direcionamentos e chancelas técnicas.

Hanszmann: Muitas empresas não sabem ainda o que fazer, mas já entenderam que precisam agir — para pelo menos não dizerem que não estão fazendo nada. Por outro lado, é importante que exista um programa estruturado para gerar o melhor retorno para a organização. Fazer o investimento e criar uma área para tocar esse tipo de iniciativa provavelmente vai dar mais retorno do que fazer algo inicial só para contar no mercado.

Cassio Spina: Percebo que existe o que eu chamo de mito subliminar sobre startups. Todo mundo sabe que startup tem o conceito de ser enxuta, rápida, ágil e que tudo acontece do dia para noite. Para mim, isso é um mito total. Nos casos dos famosos unicórnios que se conhece hoje, gastou-se muitos anos para se conseguir chegar a esse estágio e muito dinheiro foi empenhado — centenas de milhões, quando não bilhões de dólares.

CAPITAL ABERTO: Por que o Brasil ainda investe de maneira tímida nesse segmento? Seria falta de alinhamento entre as partes ou de objetivos no longo prazo?

Spina: A mentalidade americana é bem diferente nesse ponto. A conversa não é sobre quanto o investidor vai colocar na empresa. Se ele comprou a ideia daquela startup, ele quer defender o equity que vai ter nela. Porque se aquele negócio der certo ele sabe que o retorno será muito maior. Se fizer um cheque de 5 milhões de dólares para um retorno de 100 milhões dólares, o custo foi marginal. O desafio aqui é descobrir por que as corporações brasileiras ainda patinam nesse entendimento do ecossistema. As corporações precisam entender o sistema de gestão de corporate venture capital conforme as melhores práticas já aprendidas lá fora, para não repetir os mesmos erros.

Garutti: Há ainda outro ponto: os incentivos no topo muitas vezes não estão alinhados. Um fundo já nasce com dez anos de vida e tem esse prazo para apresentar resultado. Enquanto isso, o gestor do fundo está ganhando um management fee e pensando no futuro. E o executivo? Ele fica na cadeira em média de três a quatro anos e não consegue levar essa inovação de longo prazo para frente. É como o projeto de educação do Brasil, que ninguém quer pegar porque uma mudança de cenário vai demorar 20 anos. A visão tem que estar muito bem construída. Existem ganhos rápidos em certos horizontes, mas a ferramenta para cada um é diferente. Acho que a maior ilusão em que uma grande corporação cai é achar que vai ter um resultado de curto prazo, porque isso simplesmente não vai acontecer.

Franco: Só queria completar com um dado, que reforça muito esse ponto. Para um fundo de venture capital começar a dar resultado são necessários de sete a dez anos. E o tempo médio de vida de um corporate venture capital no mundo é de quatro anos. Então, a corporação muitas vezes mata a iniciativa antes de dar a ela o tempo para gerar resultado.

Garutti: Se um investidor aplica num fundo 5% de seu patrimônio, pode-se imaginar que ele tem uma perda tolerável para o investimento. Às vezes, as empresas esquecem desse conceito de perdas toleráveis.

CAPITAL ABERTO: Quais dicas vocês dariam às empresas e aos empreendedores que estão começando agora a atuar nesse segmento?

Luzes: A primeira frase é: a inovação não respeita a tradição. Não adianta ser líder, como eram Kodak e a Blockbuster, e morrer. A única certeza hoje é que existe alguém querendo matar o seu negócio. As grandes empresas chegam à liderança ou à dominância de mercado e então entram numa zona de conforto. A tecnologia mostra que não precisa ser necessariamente assim. Por isso, é preciso inovar e trabalhar com disrupção para que não matem o seu negócio. Além disso, não se deve ter medo de mudar o campo de batalha a seu favor. Se você já sabe que vai perder uma disputa, crie um novo campo de batalha da maneira que for mais conveniente ao seu negócio para ganhar. Para concluir, acho que no Brasil existe uma cultura de aversão ao risco. Mas é necessária uma mentalidade mais aberta. Invista e corra o risco. Pode dar errado e haver perda total, mas é por isso que se chama investimento de risco — do contrário se chamaria investimento de certeza.

Spina: Uma coisa que eu digo para o empreendedor é que se o negócio tem inovação real e entrega um valor que resolve um problema de verdade ele será muito bem-sucedido, mesmo se o País estiver indo para o buraco. Se souber aproveitar as oportunidades, vai se dar muito bem. Outro detalhe: como aqui estamos falando de negócios de médio e longo prazos, não é possível saber como estará a economia em cinco ou dez anos. Por isso, é um tema totalmente irrelevante. Para as corporações, é muito importante conseguirem superar as adversidades de uma forma diferente. Investir em inovação é um dos caminhos que sempre vai gerar resultados.

Franco: As startups devem conhecer as empresas de investimento, verificar os cases realizados e sentir a cultura do negócio delas. Assim é possível entenderem a estratégia por trás daquilo. O empreendedor precisa fazer um trabalho inquisitivo mesmo. As corporações, por sua vez, devem conhecer as pessoas que gerem as startups — porque, no final do dia, são elas que vão fazer acontecer. Além disso, vale a pena começar com um programa de corporate venture mais modesto e depois fazer o bolo crescer, porque os executivos querem mostrar resultados e vão desejar estar perto de um projeto de sucesso.

Hanszmann: Minha recomendação para as empresas é que criem uma governança correta dentro do grupo para deixar as ideias florescerem. Fazer isso dentro do top management e das diferentes áreas de negócio é mais importante do que o veículo-meio. Se eu tenho clareza sobre aonde que quero chegar, consigo criar os incentivos corretos.

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