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No último texto desta coluna, argumentei que a questão mais importante para as lideranças no mundo pós-covid-19 será criar empresas culturalmente resilientes. Isto é, organizações capazes de se adaptar às mudanças, crescer com as adversidades e ter sucesso em um mundo em transformação. 

Uma empresa resiliente possui três qualidades fundamentais: aprende continuamente, constrói relacionamentos saudáveis com seus stakeholders e persegue autenticamente um propósito mais amplo além do resultado financeiro. 

Aqui, abordarei as características da empresa que aprende. Nas próximas colunas, escreverei sobre a empresa ética e com propósito. 

“Aprender”, no contexto empresarial, significa: saber o que não está indo bem no dia a dia em relação a questões operacionais, comerciais, éticas etc. (e, naturalmente, corrigir rapidamente esses problemas); e ser capaz de inovar continuamente. 

Não é possível criar uma “empresa que aprende” por decreto. É preciso desenvolver as condições para que essa virtude floresça. Existem três atributos para isso. 

O primeiro, que é a base para os outros dois, é a segurança psicológica. Isto é, criar um ambiente no qual as pessoas não têm medo de compartilhar suas dúvidas, reportar os erros ou condutas antiéticas e contribuir com novas ideias. 

Esse tema é fundamental porque há uma verdadeira força gravitacional para o silêncio nas empresas. Na grande maioria, há uma percepção generalizada de que é mais seguro ficar calado. Se a pessoa não fala, ela não corre riscos. E como diz a frase popular no mundo corporativo, “ninguém jamais foi demitido por ficar calado”.  

É isso que faz com que as notícias ruins não subam na hierarquia. Os erros não são reportados e, com isso, a organização não aprende como pode melhorar continuamente.  

Quem está lá em cima muitas vezes fica “vendido” e, com frequência, as principais lideranças são surpreendidas quando pequenos problemas aparecem já como uma bola de neve gigantesca.  

Esse comportamento é ainda mais desastroso em momentos de crise. É aí que os problemas precisam ser reportados imediatamente, sob pena de afetar até a continuidade da organização.  

Para lidar com crises, a alta gestão precisa saber o que de fato está acontecendo na empresa. E para isso, é necessário se livrar da cultura do medo e criar um ambiente com elevada segurança psicológica.  Do contrário, as más notícias não chegarão ao topo (ou chegarão tarde demais). 

Além disso, em um ambiente de medo, as ideias potencialmente boas também não sobem. Sem segurança psicológica, não há experimentação, e sem experimentação não há inovação, que é o segundo elemento-chave da empresa que aprende.  

A inovação é um tema sempre relevante, que se torna crítico para a sobrevivência das empresas em momentos de grandes transformações. 

Para criar um ambiente propício à experimentação, é preciso eliminar a cultura da culpa presente em muitas empresas. Os insucessos devem passar a ser não apenas tolerados, mas até mesmo celebrados — desde que se aprenda alguma coisa com eles.  

Esse é o principal diferencial das empresas de vanguarda do século 21: elas entendem que os fracassos são parte inseparável do aprendizado em sua jornada rumo à excelência.  

Outra coisa que faz as pessoas jogarem para ganhar é a terceira característica de uma organização que aprende: a instauração de um ambiente que ative a motivação intrínseca latente nas pessoas, de maneira que se sintam automotivadas a dar o seu melhor.  

Isso fará com que todos procurem desempenhar suas atividades com excelência pelo prazer pessoal, tornando o trabalho um prêmio em si mesmo e não um meio para ganhar algum tipo de prêmio.    

A motivação intrínseca é ainda mais importante em momentos de crise, nos quais as pessoas tendem a ficar mais paralisadas e as empresas tendem a ficar mais dependentes da iniciativa individual. 

As pessoas se sentem mais automotivadas em ambientes com elevada autonomia, oportunidades de desenvolvimento pessoal, relacionamentos pessoais saudáveis, sensação de pertencimento e comunidade. 

Para se destacar como uma organização que aprende, é preciso mudar o foco dos sistemas de incentivo. É necessário priorizar a geração de elevada motivação intrínseca em lugar da abordagem tradicional centrada nas recompensas financeiras e ameaças de punição. 

Prof. Dr. Alexandre Di Miceli da Silveira é fundador da Virtuous Company Consultoria e autor de Ética Empresarial na Prática: Soluções para a Gestão e Governança no Século XXI. O articulista agradece a Angela Donaggio pelos comentários e sugestões. 

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