Conselhos de administração no século 21

Evento organizado pela Capital Aberto para a Diligent, provedora de sistemas de informação para boards, realizado no dia 25 de novembro de 2015

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Na manhã de quarta-feira, a Polícia Federal no Rio de Janeiro chegou à casa da família do banqueiro André Esteves, do BTG Pactual, para levá-lo sob custódia pela suspeita de tentar atrapalhar as investigações da Operação Lava Jato — que apura irregularidades e práticas de corrupção na Petrobras. Semanas antes, em 6 de novembro, uma barragem que comportava mais de 50 milhões de metros cúbicos de lama com rejeitos de mineração se rompeu em Minas Gerais, causando dezenas de mortes, deixando um rastro de destruição e contaminando quase a totalidade de um dos principais rios do Sudeste brasileiro.

Os escândalos foram destacados durante o debate “Conselhos de administração no século 21”, realizado pela Capital Aberto no dia 25. “A pergunta é: por que continuamos a ver tantos problemas de governança e tanto desgoverno nas empresas, apesar de todo o conhecimento e a discussão sobre o tema”, diz o professor e consultor da Direzione, Alexandre Di Miceli. “É sintomático que dois indivíduos que representam o capitalismo deste século no Brasil enfrentem problemas com a Justiça”, observa, referindo-se ao empresário Eike Batista e a Esteves.
“Uma maneira de conciliar a geração de valor no curto prazo com o que é importante para a companhia no longo prazo é a cobrança da sociedade e do mercado. Assim o acionista ou gestor voltado para o curto prazo não terá mais espaço para agir da maneira errada”, afirma Eduardo Samara, diretor da General Atlantic Brasil.

Nesse contexto, o papel do conselho de administração é tido como fundamental. É preciso um conselho presente e diversificado, que saiba se opor à administração. “Temos que romper com a ideia de evitar mexer no conselho para não criar descontinuidade. Se há uma crise e o CEO não consegue fazer bem o seu trabalho, deve-se mexer fortemente no conselho para mudar a situação”, defende Victor Baez, sócio-fundador da Heartman House Consultores.

Aí entra também a tão propalada — e ainda pouco implementada — diversidade. Não apenas de gênero, raça, credo, mas de pensamento, vivência e experiência. “Conselhos mais diversos e plurais conseguem “proteger” a empresa”, diz Juliana Rozenbaum, conselheira da Arezzo. A diversidade é a garantia de que sempre haverá alguém para contestar políticas ou levantar questões não consideradas pelos gestores.

Eduardo Bernini, sócio-fundador da Tempo Giusto Empresarial, lembra que, se não houver plena consciência da importância da diversidade, a tendência do ser humano é montar um conselho de iguais: “Só de financistas, advogados, engenheiros. Só de pessoas que referendem a administração”, afirma. A visão plural e crítica, acredita, é determinante para o comportamento de todos os comandantes da organização. “O conselheiro de administração deve ser um cético mesmo quando está convencido. Isso evita as cegueiras técnica, comportamental e ética.”

Além da escolha dos conselheiros, é preciso pensar na interação entre eles: “Quando colocamos a dinâmica de um grupo funcionando e acrescentamos pressão, poder, necessidade de decidir e de supervisionar, temos um caldeirão do qual é difícil imaginar o que vai sair”, diz Sandra Guerra, presidente do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. Segundo Sandra, as discussões de governança se atêm à forma dos conselhos, mas ainda exploram pouco os aspectos da interação entre os indivíduos.

Essas e outras questões foram debatidas no evento “Conselhos de administração no século 21”, organizado pela Capital Aberto para a Diligent, provedora de sistemas de informação para boards.

Fotos: Régis Filho

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