No alicerce das empresas familiares bem-sucedidas encontra-se, quase que invariavelmente, a figura de um grande líder. É ele o responsável por promover mudanças fundamentais na trajetória da empresa, que sob sua influência se solidifica como uma extensão dele próprio, de seus sonhos e de sua personalidade. A presença desse personagem é crucial, e sua ausência também o é.

A Vinícola Salton conscientizou-se plenamente disso quando Ângelo Salton, diretor-presidente e um dos herdeiros do grupo, faleceu em fevereiro de 2009. Muitos clientes pensaram que seria o fim da empresa. Vítima de um enfarte, o empresário foi o principal responsável pelo salto de qualidade da Salton nos últimos dez anos. Com faro apurado para os negócios, transformou a velha fábrica de imigrantes italianos, fundada por seu avô em 1910, numa das maiores vinícolas do País, responsável por 40% do mercado de espumantes. Conquistando prêmios internacionais com seus produtos, contribuiu para romper o dogma de que o vinho brasileiro era de baixa qualidade.

Após sua morte, a grande dúvida não era apenas quem seria o sucessor, mas se este teria competência para manter a excelência conquistada pela Salton. Mas a crise foi superada apenas dois meses após a morte do líder, com a eleição de Daniel Salton, primo de Ângelo, para o cargo de diretor-presidente. A nomeação se deu por unanimidade no conselho de administração, que é 100% composto de familiares herdeiros.

O processo forçado de sucessão expôs, segundo o vencedor do pleito, o papel fundamental do conselho no gerenciamento dos negócios da família. “Num momento difícil como aquele, tentamos deixar a dor de lado porque sabíamos que a decisão mais acertada seria aquela tomada em conjunto. Independente de quem fosse indicado, era certo que o eleito daria continuidade ao planejamento deixado pelo Ângelo e acordado entre os conselheiros”, afirma Daniel.

O plano de negócios deixado pelo antecessor contribuiu para que a empresa aumentasse suas vendas em cerca de 15% em 2009, atingindo o faturamento bruto recorde de R$ 207 milhões, mesmo em luto pela fatalidade. De acordo com o novo presidente, os números resultaram do esforço coletivo do núcleo familiar em não se abater. “Conseguimos superar a morte do Ângelo porque mantivemos o negócio exatamente como ele deixou. Houve uma continuidade que, na verdade, nada mais era do que o jeito que a família aprendeu a trabalhar ao longo das últimas décadas”, lembra.

O conselho de administração da Salton é hoje composto de seis representantes das três primeiras gerações da família. São profissionais que, além de familiares, atuam ou já atuaram na empresa. Eles compõem 80% do capital. “Apesar de as reuniões não seguirem um cronograma, o conselho é a instância máxima, em que as divergências, prestações de contas e os planos de investimentos são resolvidos”, conta Daniel.

Ao conselho de administração também compete a aprovação de novos diretores. Dos cinco cargos de diretoria, apenas a presidência e a vice-presidência são preenchidas por membros da família. As demais vagas são ocupadas por profissionais de mercado. Alguns desses diretores adquiriram, ao longo dos anos, parte dos 20% das ações da Salton que não estão em poder dos controladores. Os papéis foram fruto de doações ou vendas promovidas por antigos familiares, que demonstraram interesse em se desfazerem de parte de suas participações. Além da família, o grupo de executivos tinha a preferência nas negociações dos papéis.

Dentre as grandes decisões do conselho está a instalação de uma segunda linha de produção na vinícola da empresa em Bento Gonçalves, no Rio Grande do Sul. O projeto exigirá investimentos de R$ 10 milhões e dobrará a capacidade de engarrafamento da empresa, que hoje é de cerca de 38 milhões de unidades por ano, entre vinhos, espumantes, sucos e conhaque. “É um investimento ambicioso, mas fundamental para os planos de elevar as importações e explorar o Nordeste brasileiro, onde ainda somos pouco conhecidos”, revela o presidente da Salton.

Com menos de um ano no cargo, Daniel já pensa em formar seus sucessores, que pertencerão à quarta geração de familiares. Para tanto, aprovou com o conselho de administração uma série de diretrizes voltadas à formação dos substitutos. Constam como pré-requisitos para os futuros comandantes a obrigatoriedade de formação superior, o aprendizado de uma segunda língua e a experiência profissional em outras empresas. “Não é porque se trata de familiares que abriremos mão da profissionalização, ainda mais em um mercado competitivo como o nosso”, afirma Daniel.

A grande missão da nova geração, segundo o executivo, será a abertura de capital. “Muitos dizem que esse patamar de R$ 200 milhões em faturamento é o ideal para a abertura do negócio. Na nossa avaliação, ainda não é a hora. Mas tenho certeza de que, no futuro, eles precisarão debater o assunto”, profetiza Daniel.