Tudo planejado

Sem acionista controlador e sob o comando dos administradores, Embraer revela competência na sucessão dos seus executivos



Privatizada em 1994, a Embraer provou ter capacidade para mudar o curso da própria história. No segmento de aviação, driblou um passado de dificuldades e se tornou uma das líderes mundiais do setor, atualmente exportando para 78 países. No campo da governança corporativa, promoveu uma arrojada reestruturação societária em 2006, passou a ter apenas ações ordinárias e alcançou o posto de primeira companhia brasileira de capital totalmente pulverizado. O modelo ampliou o acesso da Embraer a recursos para financiar seus planos de expansão e, ao mesmo tempo, enfatizou a importância de seus administradores, que passaram a atuar sem a influência da figura do controlador ou de um grupo de controle. Com a nova estrutura, a Embraer precisou ganhar mais um atributo — aprender a fazer bem a troca dos seus executivos. E conseguiu. Os processos de sucessão, apesar das poucas substituições realizadas desde a privatização, são reconhecidos no mercado pelo bom planejamento e pela harmonia em que discorrem.

O principal movimento aconteceu em abril de 2007. Depois de 12 anos como diretor-presidente, Maurício Botelho passou o comando da empresa para o engenheiro Frederico Fleury Curado. A troca foi minuciosamente preparada. Em março de 2006, na assembléia geral que aprovou a reestruturação acionária, Botelho, ainda como principal executivo da companhia, foi eleito presidente do conselho de administração da Embraer. O acúmulo de funções visava justamente a promover a transição do mais alto posto da empresa. Em agosto do mesmo ano, o nome de Curado foi oficialmente indicado e aprovado pelo conselho, dando-se início à parte mais intensa da transição.

A estrutura societária da Embraer e a enorme carga de conhecimento técnico que seus executivos precisam ter justificam o cuidado da empresa ao promover a sucessão dos cargos de alto escalão. No momento, outras duas transições estão em andamento. A principal delas é a de Antônio Luiz Pizarro Manso, vice-presidente executivo financeiro e de Relações com Investidores (RI), cujas funções serão assumidas, a partir de janeiro, por Luiz Carlos Aguiar, atualmente vice-presidente executivo para o mercado de defesa e governo. “Já havíamos decidido que eu ficaria acompanhando o Frederico por dois anos e, depois disso, seria substituído”, conta Manso.

A indicação de Aguiar foi oficialmente aprovada em agosto, quando também ficou decidido que Manso, nos seis primeiros meses de 2009, atuará como uma espécie de consultor do novo CFO. Outra transição em andamento é a saída do vice-presidente de desenvolvimento tecnológico, Satoshi Yokota. A área será englobada pela de engenharia, que, a partir de janeiro, ficará por conta de Emílio Matsuo. Assim como Manso, Yokota permanecerá como consultor após a chegada de seu sucessor.

Desde a privatização, todas as sucessões promovidas pela Embraer envolveram profissionais de carreira. Aguiar, com apenas três anos de casa, talvez seja uma exceção. Mas ele já conhecia bem a companhia antes, quando representava a Previ no conselho de administração. Apesar de não descartar a possibilidade de que a companhia traga executivos de fora, a expectativa de Manso é que os próximos vice-presidentes (diretores, com cargo estabelecido em estatuto) saiam do quadro de cerca de 60 diretores não estatutários — que são avaliados constantemente nas reuniões mensais do comitê de Recursos Humanos, formado por conselheiros de administração. “A formação da empresa tem sido muito pródiga”, diz.

Boom de IPOs mostrou falta de preparação

A sucessão de executivos é um dos maiores desafios das empresas brasileiras. O Manual de Boas Práticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) recomenda que o conselho de administração tenha, sempre atualizado, um plano de sucessão do executivo principal e de todas as outras pessoas-chave da sociedade. No entanto, na prática, são muitos os casos em que falta planejamento.

A contratação de profissionais de mercado também esconde falhas das companhias. Em geral, bons currículos são atraídos com remunerações atraentes, mas é comum que o período que poderia servir para a transição do cargo e a ambientação do novo executivo seja usado para a busca de resultados.

Recentemente, o mercado de capitais vivenciou um típico caso de falta de preparação. A abertura de capital de diversas companhias aumentou a demanda por profissionais de Relações com Investidores (RI). Muitas empresas foram surpreendidas pela saída de seus executivos, seduzidos por convites tentadores, ao mesmo tempo em que as estreantes tiveram de disputar os profissionais mais experientes. O período evidenciou a falta de preparo na formação de executivos para a função e fez com que muitos assumissem novos postos sem carregar na bagagem um histórico de RI ou no segmento da companhia.

Mas planejar a longo prazo não deve ser a única preocupação. O processo de avaliação dos candidatos ao novo cargo deve ser feito de maneira discreta, para não interferir no dia-a-dia dos funcionários e evitar especulações internas. Por outro lado, iniciado o processo de transição, é importante que todos sejam comunicados. Outro alerta é evitar a sobrecarga de trabalho daqueles que estão em período de adaptação às novas funções.


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Tags:  Governança Corporativa conselho de administração Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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