Tudo planejado

Seculus organiza sua governança preventivamente, de olho nos problemas de sucessão e nos desafios do futuro

Especial/Governança Corporativa/Governança em empresa familiar/Reportagem/Edições/Temas / 1 de maio de 2010
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A maioria das empresas de capital fechado abre os olhos para a necessidade de aprimorar a governança corporativa só quando surgem conflitos societários ou querem captar recursos. O grupo Seculus, de Minas Gerais, não esperou os problemas aflorarem para agir.

A história do grupo começou de forma singela e tem raízes na atividade de mineração e ourivesaria, tradicionais em Minas Gerais. Em 1960, sete irmãos de 12 a 21 anos saíram de Datas, cidade de apenas 2 mil habitantes perto de Diamantina, e foram para Belo Horizonte. Em Datas, eles vendiam quadros de santos, mas desejavam trabalhar no ramo do avô paterno, o de garimpo e joias.

Artur Geraldo de Azevedo — que hoje é presidente do conselho de administração do grupo Seculus — lembra-se do momento em que a companhia foi fundada. Sentados em duas camas no quarto da casa da família Azevedo, eles idealizaram a empresa e também colocaram a irmã mais velha, então com 34 anos, na sociedade. No início, compravam joias em fábricas e faziam algo impensável no Brasil de hoje: vendiam-nas de porta em porta. Na época com 16 anos, Artur Azevedo trabalhava como mascate. Viajava para cidades do interior levando as joias para vender.

Aos poucos, os irmãos Azevedo foram progredindo. O primeiro salto foi montar uma loja de três metros de frente e três de profundidade. Depois, veio uma pequena indústria. Em 1970, começaram a importar relógios com a marca Seculus, aproveitando as sinergias entre relógios e joias. Oito anos mais tarde, inauguraram uma fábrica de joias de 5 mil m2, a maior do Brasil naquele tempo. Em 1989, iniciaram a fabricação de relógios, na Zona Franca de Manaus.

A partir da década de 1980, o grupo começou a diversificar suas atividades. Entrou nos setores imobiliário, financeiro e de tecnologia da informação, e cada irmão assumiu responsabilidade por um negócio. Eles se reuniam todas as sextas-feiras pela manhã para discutir o rumo das empresas.

Tudo permaneceu assim até 2000, quando os irmãos começaram a se preocupar com a sucessão. “Percebemos que precisávamos ter mais organização, pois as coisas estavam mudando”, diz Azevedo.

Em 2001, o irmão mais velho, que era o cabeça de todos, resolveu sair da gestão dos negócios para se dedicar a obras sociais. Foi aí que começou o processo de profissionalização do grupo.

Artur Azevedo assumiu a presidência e promoveu mudanças. Gestores se reciclaram e fizeram um curso de dois anos sobre desenvolvimento de acionistas na Fundação Dom Cabral. O grupo redigiu um acordo de acionistas, implementou o planejamento estratégico e profissionalizou a gestão. A mudança era necessária. Ao longo dos anos, a família, que já era grande, foi se multiplicando. Filhos, genros, cunhados e outros parentes trabalhavam no Seculus. Ao todo, 60 familiares batiam cartão na empresa nos anos 80. Hoje são 12. “Aumentamos o grau de exigência para admitir parentes”, afirma Azevedo.

Em 2006, o Seculus contratou a consultoria Proxycon para montar sua estrutura de governança corporativa. Em 2007, foi criado um conselho de administração da holding, com quatro membros da família e três conselheiros externos. O conselho faz reuniões mensais. “Falo com orgulho que temos um conselho de administração atuante. Estamos no caminho certo”, avalia Azevedo. No entanto, ele diz que novos ajustes devem ser feitos. Atualmente, o presidente do conselho de administração é também presidente da holding. Mas, no ano que vem, as tarefas deverão ser exercidas por pessoas diferentes. Azevedo sairá da holding e permanecerá como presidente do conselho.

Em 2007, foi criado o conselho de família, do qual todos os familiares participam. Atualmente, o Seculus tem oito acionistas da primeira geração e nove da segunda. “Nosso objetivo é continuar como empresa familiar. Não melhoramos a governança para abrir o capital, e sim para dar tranquilidade aos sócios e para assegurá-los de que seu capital está sendo bem administrado”, diz Azevedo. No entanto, ele não descarta que, em um futuro distante, à medida que o número de herdeiros aumente, a realização de uma oferta pública de ações de algumas das empresas do grupo seja feita.

Outra possibilidade é atrair sócios em alguns empreendimentos. Na Gran Viver, uma das companhias do Seculus que atua no setor imobiliário, existe uma participação minoritária de 9% de acionista que não é da família. Ele considera que os avanços na governança já trouxeram frutos, pois a gestão se tornou mais participativa e transparente, os gestores e conselheiros são mais cobrados e, como consequência, o índice de acertos das decisões empresariais aumentou.

O Seculus é uma sociedade anônima de capital fechado. Atualmente, fazem parte do grupo nove empresas, que são controladas por uma holding. Duas são do setor de relógios, quatro do imobiliário, duas da área financeira, uma de tecnologia da informação e nenhuma no segmento de joias. Em 2005, eles saíram do ramo por considerar que outras áreas ofereciam melhores perspectivas.




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Tags:  Governança Corporativa conselho de administração Sucessão Controle familiar Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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