Assessorar em questões controversas ou que exigem análise mais detalhada é o papel dos comitês de apoio ao conselho de administração. Estimular os conselheiros a envolverem-se profundamente em todos os temas da companhia é o objetivo do conselho de administração da WEG, que, por escolha de seus membros, não tem comitês estabelecidos formalmente.

Enquanto boa parte das companhias aposta que a formação de comitês torna o processo decisório mais eficiente, a empresa brasileira fabricante de motores elétricos prefere a integração e a complementaridade dos membros do conselho como forma de garantir a qualidade da decisão. Na opinião de Décio da Silva, presidente da WEG, a segmentação de conhecimentos pode enfraquecer a capacidade de todos opinarem com confiança e transformar o que deveria ser apenas uma recomendação em deliberação. “Com comitês, existe a possibilidade de fragmentação do conselho, o qual pode passar a ter um papel mais homologatório do que decisório”, analisa.

Silva julga os comitês importantes para conselhos com nove membros ou mais. Nesses casos, os grupos de trabalho podem tornar mais eficiente o processo de discussão e a participação de todos os conselheiros durante as reuniões. O que não é o caso do conselho da WEG, formado por sete membros. Três representam os controladores, três são independentes e um representa os acionistas minoritários.

A estrutura e a preparação para as reuniões, na visão de Silva, são fundamentais para o bom funcionamento do conselho sem comitês. Com duração entre seis a sete horas, as 11 reuniões ordinárias realizadas anualmente pelo conselho da WEG contam com a participação do presidente executivo. A cada discussão de tema específico, participa o diretor correspondente à área. A presença dos diretores, segundo Silva, é uma maneira não só de saber mais sobre o tema apresentado, como de manter contato direto com o grupo de executivos, facilitando a avaliação da equipe pelos conselheiros. O presidente executivo ausenta-se da reunião apenas quando a pauta é a sua própria performance, o que acontece uma vez por ano.

Dados, estudos e avaliações relativos aos temas a serem debatidos são encaminhados aos conselheiros uma semana antes da reunião. “Cada encontro alimenta o próximo”, comenta o presidente do conselho, que coordena a produção das pautas mensais, feitas, principalmente, a partir de reunião prévia realizada com o presidente executivo. Eventualmente, reuniões virtuais são convocadas, também com a participação do presidente executivo, para uma decisão urgente. O conselho trabalha ainda com uma agenda anual, composta a cada início de ano por todos os conselheiros, voltada a assuntos atemporais.

O bom funcionamento do conselho da WEG é atribuído à diversidade de conhecimentos técnicos. Nos independentes, a companhia busca a postura de questionamento. “É importante fazer um mix de tecnologia, indústria, governança e gestão”, afirma Silva. O contraponto fica na cadeira ocupada por um conselheiro que atua como guardião da cultura e dos valores da organização — papel exercido por profissionais que foram executivos da companhia no passado.

Com mandato de dois anos, o conselho da WEG busca diversificar também o tempo de seus membros no cargo, que hoje varia de dois a 18 anos. A longa experiência de casa, somada às ideias arejadas dos novos membros, potencializa as competências do conselho, avalia Silva.