Harvey Pitt – Agora a bola está com as empresas

Em entrevista exclusiva à Capital Aberto, Harvey Pitt, ex-presidente da Securities and Exchange Commission, afirma que, após a avalanche de novas regras, cabe às companhias elevar seus padrões de governança e reconhecer que a ética nos negócios é a opção mais lucrativa

Edição 2/Bimestral/Governança Corporativa/Entrevista/Edições/Temas / 1 de outubro de 2003
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Nova York – Chega de regulamentação. Harvey Pitt, 58 anos, ex-presidente da Securities and Exchange Commission (SEC), diz que agora é a hora de as empresas comandarem o processo. Depois do bombardeio de novas regras em resposta à onda de fraudes contábeis, cabe às próprias companhias elevar seus padrões de governança corporativa. “O primeiro passo é reconhecer que a boa ética tende a ser mais lucrativa”, afirma.

O ex-presidente da SEC aponta que esse processo já começou, mas avalia que a crise deflagrada pela Enron está longe de terminar. “Há um número preocupante de empresas que têm problemas”, diz ele. “Há muitas companhias que parecem ter perdido sua bússola moral.”

Na avaliação de Pitt, está nas mãos dos executivos assegurar a ética da administração e garantir que as informações circulem dentro da empresa com o maior grau possível de clareza. Ele observa que a onda de escândalos corporativos teve origem em deslizes na gestão das empresas e não em falhas regulatórias.

Para ele, a lei Sarbanes-Oxley (confeccionada às pressas logo após os escândalos para colocar ordem na casa) foi uma medida necessária, mas não suficiente, para restaurar os alicerces morais do mundo corporativo. O fundamental, diz, é as empresas perceberem que jogar em conformidade com as regras é mesmo o melhor.

Pitt afirma que a SEC tem sido bem-sucedida ao tentar restaurar a confiança do mercado, mas ressalta que evitar novas crises é impossível. Para eles, os Estados Unidos devem aprender que não existe uma fórmula única para lidar com questões de governança corporativa e prestar atenção aos sistemas adotados em outros países, tal como o Brasil.

Se tivesse uma segunda chance à frente da comissão, Pitt discutiria mais abertamente algumas das decisões que tomou. “A gente poderia e deveria ter feito mais para assegurar que as ambigüidades e incertezas fossem eliminadas.”

Presidente da SEC entre agosto de 2001 e novembro de 2002, Pitt estava lá quando os primeiros escândalos estouraram. Seu curto mandato acabou marcado por uma série de polêmicas. Foi forçado a renunciar depois de descoberto que William Webster, seu escolhido para comandar o Conselho de Supervisão de Contabilidade das Companhias Abertas, havia trabalhado para uma empresa com problemas contábeis.

Em maio, Pitt e alguns de seus ex-colegas da SEC abriram uma consultoria, a Kalorama Partners, para ajudar empresas a se adaptar à nova era. De seu escritório em Washington, ele falou com exclusividade à Capital Aberto, por telefone, em sua primeira entrevista a um veículo brasileiro. Leia a seguir os principais trechos da conversa:

Em muitas situações, os executivos estão sendo beneficiados mesmo quando os acionistas não estão. Isso é inaceitável.

Durante um seminário, há alguns meses atrás, o sr. disse que as fraudes praticadas pela Enron e pela Worldcom eram apenas a ponta do iceberg. O que há de errado com as empresas americanas?
Existe um número preocupante de empresas que têm problemas, causados por uma série de fatores. Primeiro, eu acho que há muitas companhias que parecem ter perdido sua bússola moral. De repente elas assumiram que poderiam fazer o que bem quisessem, que as regras poderiam não se aplicar a elas. Mas eu não acho que seja estritamente um problema americano. Temos visto indicações de que este seja um caso global. Minha preocupação é com que as companhias façam todos os esforços para restaurar sua fidelidade e lealdade aos valores tradicionais da boa ética nos negócios.

E como as empresas podem fazer isso?
Em primeiro lugar, é o setor privado que vai comandar esse processo, essa é uma tendência. Mas eu acho que o jeito de fazer é primeiro reconhecer que a boa ética tende a ser muito mais lucrativa, conforme mostram alguns estudos econômicos. As pessoas que estão no topo das empresas têm de desenvolver bons procedimentos e boas políticas e de se certificar de que estão recebendo constantemente a informação de que precisam para que as normas corporativas sejam cumpridas. Há obviamente uma necessidade de um envolvimento direto dos executivos-sêniores no aspecto ético da administração.

Como as companhias ainda podem melhorar seus padrões de governança corporativa?
Uma das medidas mais críticas é desenvolver uma filosofia de transparência, garantindo que as empresas entendam o que está acontecendo em todos os departamentos para que não haja surpresas. Isso significa que tem de haver um bom fluxo de informação para que as pessoas reajam imediatamente quando notarem um sinal de problema. Em muitos casos, quando percebem que há algo errado, as pessoas torcem para que o problema se resolva sozinho e que ninguém mais fique sabendo. Isso simplesmente não funciona.

O sr. acha que a Securities and Exchange Commission (SEC) tem sido bem-sucedida na tentativa de proteger os investidores e evitar novas crises?
A SEC está fazendo um trabalho excelente e merece uma boa dose de crédito e apoio. Mas eu também acredito que não há um jeito de evitar crises futuras. Isso simplesmente não é possível. Tudo o que aconteceu nessa série recente de problemas já era ilegal mesmo antes de a Sarbanes-Oxley existir. Não foi uma questão de não haver leis suficientes, mas de fazer as pessoas cumpri-las. Embora a SEC tenha um papel fundamental, as ações mais importantes têm de partir das próprias empresas. Acho que o setor privado tem de fazer – e já tem feito – mais. É aí que vamos ver as melhorias e as mudanças que são necessárias.

Que avaliação o sr. faz dos padrões de governança corporativa adotados no Brasil, um país onde a regulação contábil é extensa?
O Brasil tem sido muito atento a essa questão e tem lidado com ela de sua própria maneira. Mas são respostas únicas que não poderiam se aplicar a nenhum outro lugar. Está claro que há várias formas de reagir a essas questões, não há uma só fórmula. Os Estados Unidos precisam entender que, apesar de terem desenvolvido sua própria abordagem dessas questões, isso não significa que ela é sempre a melhor. Algumas vezes os outros fazem melhor. E uma das boas lições que os americanos precisam tirar do que aconteceu é serem mais abertos para assimilar o que tem sido feito em países como o Brasil, onde novos métodos e respostas têm sido tentados.

Definitivamente, deveríamos ter discutido mais sobre os motivos das decisões que tomamos. Não comunicamos tão bem como deveríamos.

No Brasil, boa parte das empresas tem controle familiar e uma discussão central é como proteger os acionistas minoritários. Nos Estados Unidos, o controle geralmente é diluído, mas boa parte dos investidores não acompanha o que os executivos estão fazendo. O que é preferível? É possível conciliar as qualidades de cada modelo?
Não é uma coisa fácil equilibrar os dois, porque as questões de governança corporativa são diferentes. Isso tem implicações enormes. Quando a maioria das empresas é de controle familiar e os investidores são minoria, os acionistas minoritários estão sujeitos a risco maior. Nesse caso, a discussão é se existe um jeito de evitar que os controladores usem sua superioridade econômica em detrimento dos minoritários. Isso tende a favorecer um sistema muito mais regulado. Nos Estados Unidos, onde o controle das empresas é mais difuso, fica mais fácil, desde que a diretoria não use sua posição para tirar vantagem. São tipos diferentes de sistemas, em países diferentes.

Uma das questões-chave na crise corporativa está relacionada à remuneração dos executivos. Como é possível atrair e segurar talentos sem comprometer a gestão?
A compensação tem de ser o benefício de um desempenho que, ao mesmo tempo, seja real e consistente com os interesses dos acionistas. Em muitas situações, acontece que os executivos estão sendo beneficiados mesmo quando os acionistas não estão. Isso é inaceitável. Não é possível haver uma empresa em que a administração e os investidores tenham interesses díspares ou mesmo opostos. É fundamental que o pré-requisito seja um desempenho consistente e não fatores como lucro por ação ou coisas dessa natureza. É preciso que as companhias tenham certeza de que a compensação se apóie em fatores de longa duração e que se promovam os interesses de longo prazo. Entretanto, essa não tem sido a regra.

Nos anos 90, o mercado financeiro nos EUA era quase totalmente auto-regulado. Agora, as coisas parecem estar se movendo na direção contrária. Na sua opinião, isso é positivo? É uma tendência que veio para ficar?
Essas coisas geralmente tendem a ser cíclicas. Eu não acho que você pode depender apenas da regulação para resolver problemas. No fim das contas, a verdadeira questão será em que medida as pessoas sabem quais são as regras do jogo e se desenvolveram os melhores procedimentos para estar de acordo com elas. A regulação é necessária e o que aconteceu em termos de nova legislação foi muito importante. Mas não é suficiente. No fim, as pessoas que supostamente devem respeitar as regras irão obedecê-las como uma proposição geral quando acreditarem que é para o seu próprio bem. Isso já está acontecendo, mas é um processo longo, que não se completa da noite para o dia.

O sr. acha que o acordo de US$ 1,4 bilhão costurado pelo procurador-geral de Nova York, Eliot Spitzer, e dez das maiores instituições financeiras de Wall Street conseguiu, de fato, delinear com mais eficácia a “muralha da China” entre as áreas de pesquisa e investimento dos bancos?
O acordo era um elemento necessário não apenas por causa da violação das leis, mas porque evidenciou o cinismo crasso que havia nessa indústria. As pessoas que deveriam cuidar dos interesses dos investidores na verdade não se importavam, de fato, com seus clientes. E quando você não liga para os seus clientes, eles acabam sendo prejudicados. Então, havia uma necessidade real, mas, de novo, os verdadeiros padrões têm de partir das empresas, os executivos têm de estar mais atentos, mantendo a casa limpa e assegurando que os funcionários entendam completamente quais são as exigências legais e quais padrões têm de seguir.

Recentemente, a SEC baniu sócios da Pricewaterhouse Coopers do mercado de auditoria para empresas abertas. Por outro lado, os bancos envolvidos em escândalos, até agora, conseguiram resolver seus problemas apenas com acordos civis. O sr. não acha que estão sendo usados dois pesos e duas medidas?
Não, eu acho que a comissão tem exercido um bom julgamento. Não é fácil lidar com alguns desses problemas e a comissão tem de pesar um grande número de fatores para decidir se faz um acordo ou continua o litígio. Pelo que eu posso ver a comissão tem feito um trabalho equilibrado. As pessoas sempre podem olhar e fazer críticas, mas acho que a SEC tem sido extraordinária.

Como o sr. vê a atuação do Conselho de Fiscalização de Contabilidade das Companhias Abertas?
O conselho é muito novo, mas estou muito otimista. Tem-se uma pessoa muito boa no comando, William McDonough. Ele é muito qualificado, tem uma visão adequada do que deve ser a política e tem muita experiência em regulação. Estou muito animado. Eles ainda estão nos primeiros passos, mas o que eu vi até agora mostra que estão na direção certa. Este é definitivamente um instrumento vital nas questões de responsabilidade corporativa.

O sr. se arrepende de ter indicado o sr. William Webster para presidir o conselho, fato que acabou provocando sua renúncia da SEC?
Não, eu acho que Bill Webster era uma escolha excelente, que havia feito um trabalho excelente. Existia muita oposição política a ele, houve histórias falsas a respeito dele. Mas eu acho que você deve sempre buscar alguém que você considere a melhor pessoa. E eu não tenho dúvida de que Webster era a melhor pessoa. Eu só sinto que nós não tivemos o privilégio de ter os serviços dele, mas estou feliz por ter sido escolhido um ótimo profissional como William McDonough para o comando do conselho.

Se o sr. tivesse uma segunda chance na SEC, o que faria desta vez?
Acho que, definitivamente, existia a necessidade de termos feito uma discussão pública maior sobre algumas das decisões que tomamos, sobre o motivo pelo qual estávamos tomando aquelas decisões. Não nos comunicamos tão bem como deveríamos. Para mim, essas foram lições importantes. Você sempre pode fazer melhor e não tenho dúvida de que havia diversos jeitos de ter feito melhor um trabalho que considero ter sido muito bom.

O sr. poderia me dar um exemplo de alguma decisão que merecia ter sido mais amplamente discutida?
Não foi uma ou outra decisão específica. Apenas acho que houve uma série de mal entendidos na época sobre o por quê de algumas coisas estarem sendo feitas e outras não. Acho que a gente poderia e deveria ter feito mais para assegurar que as ambigüidades e incertezas fossem eliminadas. Essa é a responsabilidade de quem comanda a comissão e é algo que deveria ter sido feito e não foi.

Como o sr. tem visto o trabalho do sr. William Donaldson no comando da SEC. Algumas pessoas dizem que ele tem conseguido acalmar o mercado porque é mais diplomático que o senhor…
Ele está fazendo um trabalho muito bom. Eu o conheço há muitos anos, ele foi uma boa escolha para o cargo. Está fazendo um trabalho muito bom para o público americano e para os investidores. Acho que as pessoas deveriam estar felizes pelo fato de ele estar na SEC e que está fazendo o que pode para tomar as medidas corretas e ajudar o mercado a recuperar a confiança.

Gostaria que o sr. falasse um pouco da sua consultoria, a Kalorama Partners. Qual é a proposta da empresa e como ela tem se saído até agora?
Abrimos a Kalorama Partners no início de maio e estamos trabalhando com companhias abertas e instituições financeiras para ajudá-las a se adaptar ao novo patamar de regulação. Até agora, nesse curto período de tempo, tem sido muito gratificante. Não se pode ter clientes demais, mas nós certamente temos nos saído muito bem em atrair clientes até.


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