Gol (2° lugar – entre R$ 5 e 15 bilhões)

Novos modelos de custos e lucros

As Melhores Companhias para os Acionistas 2006 / Especial / Relações com Investidores / Edições / Temas / Reportagem / 1 de dezembro de 2006
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Em nenhum outro ano, as coisas deram tão certo — e ao mesmo tempo tão errado — para a Gol Linhas Aéreas. A jovem companhia brasileira, fundada em 2001 por um também jovem empreendedor, Constantino de Oliveira Júnior, filho de um ex-lavrador mineiro que fez fortuna com o transporte de ônibus urbano e rodoviário, mostrou logo cedo a que veio. Estreando no mercado a tempo de acompanhar a derrocada de três grandes competidores — Vasp, Transbrasil e, mais recentemente, Varig —, a Gol chegou com uma proposta inovadora para a aviação aérea regular no País, de “baixo custo, baixo preço” (low cost, low fare). Enquanto os principais players, com exceção da TAM, estavam desaparecendo, a Gol se empenhou em mostrar um serviço econômico e eficiente, vencendo de maneira rápida alguns preconceitos sobre como deveria ser uma companhia aérea — muitos criticaram o serviço de bordo com a célebre barrinha de cereais. O resultado foi uma receita líquida de R$ 2,6 bilhões obtida no quinto ano de atividade, com um lucro líquido — de R$ 513,2 milhões — 2,7 vezes maior que o da líder TAM, empresa que está no mercado há pelo menos 30 anos. Em 2004, a novata já havia passado à frente da sua principal concorrente em termos de governança corporativa, ao estrear no Nível 2 da Bovespa. A TAM só entrou para este mesmo segmento em junho do ano passado.

No terceiro trimestre deste ano, o lucro líquido da Gol atingiu o recorde de R$ 190 milhões, com crescimento de 37,5% sobre o mesmo período de 2005, e o lucro por ação chegou a R$ 0,97 (contra 0,71 no mesmo trimestre do ano passado). “Temos uma estrutura enxuta de custos e focada em produtividade”, resume Richard Lark, vice-presidente financeiro e diretor de Relações com Investidores (RI) da Gol, segundo lugar na categoria, com valor de mercado entre R$ 5 bilhões e R$ 15 bilhões, do Ranking Capital Aberto. Ironicamente, a trajetória sem percalços foi interrompida também ao final do terceiro trimestre — mais precisamente no dia 29 de setembro, quando um Boeing da companhia que fazia o vôo 1907, de Manaus a Brasília, sofreu um raro choque no ar com um jato Legacy, da Embraer, levando a Gol a registrar uma liderança bem mais triste: a de companhia envolvida no maior acidente aéreo da história do País, com um saldo de 154 vítimas fatais, todas que estavam na aeronave. Ainda hoje, dois meses após o acidente, as causas não estão esclarecidas — sabe-se apenas que o Legacy estava na aerovia errada, enquanto o Boeing da Gol seguia exatamente o seu plano de vôo.

No mês que se seguiu ao acidente, as ações preferenciais da Gol sofreram uma desvalorização de 12%. Mas a empresa não fala sobre o assunto. “No momento, nosso foco é atender as famílias das vítimas e colaborar com as autoridades nas investigações, não quero relacionar o acidente ao desempenho em bolsa”, diz Lark. Na divulgação do balanço do terceiro trimestre, no início de novembro, porém, a companhia afirmou que não precisará fazer provisões financeiras, uma vez que as indenizações estão cobertas por seguro.

Enquanto outros players desapareciam, a Gol se empenhava em mostrar um serviço econômico e eficiente

Analistas, por sua vez, atribuem a queda na bolsa em outubro muito mais à atual situação do tráfego aéreo do que ao acidente em si. Isso porque as condições de segurança no ar passaram pelo escrutínio público depois do acidente, e os controladores de vôo, sentindo-se pressionados — uma vez que não está descartada a hipótese de falha humana —, deram início à chamada “operação padrão”: impuseram a si mesmos um limite de aeronaves monitoradas, o que gerou verdadeiro caos nos aeroportos, situação que corre o risco de se estender para o período crítico de férias no fim do ano.

Do ponto de vista financeiro, as companhias são prejudicadas de diversas formas: perdem clientes, desestimulados de voar nessas condições; precisam arcar com custos extraordinários, como o maior tempo que a aeronave fica no solo ou no ar taxiando, e a necessidade de oferecer algum conforto aos passageiros, que em novembro chegaram a esperar até seis horas nos aeroportos; além da limitação do número de vôos, que também prejudica a receita. Ou seja: de nada adianta haver demanda em alta, como o mercado brasileiro vem apresentando, se as companhias líderes não podem crescer com a oferta de mais vôos, justamente em um momento de intensas encomendas de aeronaves por parte das duas maiores empresas. “Os atrasos não estimulam as pessoas a viajar, e nós temos gastos extras, com combustíveis e hospedagem para clientes, por exemplo”, diz Lark, completando que isso pode afetar os resultados do trimestre, mas que a situação deve ser pontual.

Quanto às metas de RI, Lark afirma que a única com que ele trabalha é “o preço da ação”, embora avalie que sua área tenha, na prática, pouca influência nesse aspecto. “A principal função do RI é entregar a operação para o mercado de forma clara e transparente, um desafio que mistura logística e comunicação”, explica o executivo. A área de RI, por sinal, segue a mesma filosofia espartana que norteia a Gol: além de Lark, o departamento é composto por mais duas pessoas: um gerente de tesouraria e outro de finanças corporativas — nenhum deles, portanto, voltado exclusivamente à área. “Não acredito nesse formato (de dedicação exclusiva)”, diz Lark. “As pessoas envolvidas com RI devem estar em sintonia com outras atividades da empresa.”


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