Abrigando 28% da população brasileira, o Nordeste possui apenas 13% das matrículas do ensino privado do País, segundo o Ministério da Educação. Mas ainda bem que a carência da região por serviços de educação não escapou ao faro empreendedor de José Janguiê Diniz, fundador do Grupo Ser Educacional. Detentor de três bandeiras de faculdades (Maurício de Nassau, Joaquim Nabuco e Faculdade Baiana de Ciências), uma escola (BJ Escola e Curso) e uma empresa de eventos (BJ Feiras e Congressos), o grupo fechou o ano passado com um faturamento de R$ 150 milhões.

Diniz fundou sua primeira faculdade, em Recife, há apenas sete anos. Hoje está à frente da maior rede de ensino superior do Nordeste, com 29 mil alunos em cinco estados. O crescimento meteórico e a vontade de avançar cada vez mais abriram espaço para algumas mudanças estruturais. “Tivemos de nos profissionalizar para acompanhar o desenvolvimento do Brasil e da globalização. Vamos crescer de forma sustentável”, afirma ele, que emprega seis irmãos em cargos de direção e gerência.

O fundador assegura que problemas comuns em empresas familiares, como as disputas por poder e as áreas cinzentas que misturam interesses da família e da corporação, não fazem parte da realidade do grupo. Isso porque os irmãos não herdaram o negócio, nem dividem a sociedade. Ela está quase inteiramente nas mãos de Diniz, que possui 87,7%, e de seu irmão Janyo Diniz, o CEO, que detém uma pequena parcela das ações — 1%. Os outros 10,3% pertencem a acionistas do Cartesian Capital Group, fundo norte-americano de private equity que investiu R$ 100 milhões na empresa em 2009.

“Os familiares que estão empregados são experts em suas áreas de atuação”, conta Herbert Steinberg, membro do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e do conselho de administração do Grupo Ser Educacional. Steinberg é também sócio da Mesa Corporate Governance, contratada por Diniz em 2007 para conduzir a implementação de práticas de governança na empresa.

Naquele ano, teve início uma intensa reestruturação apoiada por consultorias das áreas jurídica, de gestão, finanças e RH. O resultado foram medidas como a transformação da empresa em sociedade anônima (S.A.) e a criação da holding Ser Educacional. A companhia, que já era auditada pela Ernst & Young e pela KPMG, modernizou suas regras de auditoria. Quando as negociações com o Cartesian Capital Group avançaram, foi firmado um acordo com cláusulas sofisticadas, incluindo algumas do mercado de capitais, apesar de a empresa não negociar ações na Bolsa.

O conselho de administração, presidido pelo fundador, estreou no começo de 2009, com nomes estrelados. O ex-presidente do Banco do Brasil e do Grupo Pão de Açúcar, Cassio Casseb, trouxe a expertise em finanças. Fernando Tigre, ex-presidente da Alpargatas, contribuiu com seu know-how em marketing. Herbert Steinberg e o argentino Francisco Barreto, representante do fundo de private equity, completaram o time. A única mudança de lá para cá foi a saída de Casseb, por motivos pessoais, e a entrada de Janyo Diniz.

O conselho realiza 12 reuniões por ano, que duram o dia inteiro. Um comitê de governança e RH, comandado por Steinberg, e outro de riscos e finanças, sob a responsabilidade de Barreto, assessoram o órgão. “Também contamos com um sistema de informações organizado por uma equipe que recolhe dados internos e mercadológicos e os transforma em inteligência. Assim, o conselho se reúne munido não apenas de relatórios, mas de análises”, conta Steinberg. A política de RH foi afinada com as pretensões agressivas do grupo: um sistema de remuneração variável entrou em vigor, e alguns executivos perderam seus postos para outros com melhor visão estratégica.

Este ano, o Ser Educacional obteve um financiamento de US$ 35 milhões concedido pela International Finance Corporation (IFC), do Banco Mundial. Os recursos serão empregados na aquisição de faculdades — assim como aconteceu com o aporte do fundo, usado na compra de quatro unidades — e na construção de seis campi nas cidades de João Pessoa, Fortaleza, Caruaru, Maceió e Recife. “Em cinco anos, queremos dobrar o número de alunos e ser o maior grupo de educação do Norte e Nordeste. Na próxima década, o plano é estar entre os cinco maiores do País”, afirma Diniz, citando metas do planejamento estratégico, outra conquista do conselho.

Apesar dos incrementos em governança, ainda não há um plano de sucessão. “Eu e Janyo evitamos embarcar no mesmo avião”, brinca Diniz. Mas as conversas sobre o assunto já começaram. “Precisamos dessa segurança para o acionista”, diz o consultor Steinberg. O grupo também quer avançar em políticas de qualidade e responsabilidade socioambiental. “É preciso melhorar nesses aspectos, pois pretendemos abrir o capital em breve”, revela Diniz.