Exemplo para listadas

Na Eliane, a governança começou na família e chegou ao negócio. Hoje, o conselho tem metade das vagas para independentes, e a gestão é profissional

Especial/Governança Corporativa/Governança Corporativa - Coletânea de Casos 2008/Reportagem/Edições/Temas / 1 de novembro de 2008
Por 


Está longe o tempo em que a governança corporativa era assunto exclusivo das grandes companhias de capital aberto. Há empresas fechadas, muitas de controle familiar, com práticas exemplares, em patamares de fazer inveja a muitos acionistas de empresas com a chancela de negociarem suas ações em bolsa de valores. A catarinense Eliane Revestimentos Cerâmicos é uma delas.

Desde 2000, a fabricante de cerâmicas conta com um conselho de administração, que inclui membros independentes. Atualmente, o órgão tem oito integrantes, sendo quatro acionistas representantes da segunda geração das famílias donas do negócio; e outros quatro, independentes. Nelson Barrizzelli, Paulo Conte Vasconcellos e Rubens Pinto de Carvalho ocupam atualmente os cargos destinados a independentes. E uma cadeira está vazia por ora, em função do processo de seleção do novo profissional.

Os trabalhos do conselho não se resumem a suas reuniões. A Eliane tem ainda três comitês para garantir o aprofundamento das principais questões debatidas pelos conselheiros. São eles: comitê de recursos humanos, comitê de marketing e comitê de gestão de risco.

“A governança começou dentro da família e depois se expandiu para os negócios. Tudo foi alinhado e seguiu a evolução dos conceitos da gestão e a maturidade dos sócios”, afirma Patrice Gaidzinski, integrante do conselho e neta de Maximiliano Gaidzinski, fundador da Eliane Revestimentos. Ele ficou no comando dos negócios desde a fundação, em 1960, até o seu falecimento, em 1980. Nos 15 anos seguintes, a segunda geração da companhia comandou a expansão da Eliane, com novas fábricas no Espírito Santo, Paraná e Minas Gerais. “O avanço exigiu uma profissionalização do negócio e da família”, lembra a herdeira.

Assim, eles optaram pela troca da gestão, que passou a ser comandada por executivos do mercado. Os familiares também passaram por um processo de profissionalização. “É preciso aprender a ser um acionista controlador”, diz Patrice. Foi a partir daí que os donos da Eliane ingressaram no Family Business Network (FBN) — grupo internacional que reúne líderes de empresas familiares para troca de experiências e aprendizados.

Os integrantes da família implantaram um conselho de sócios. E participam de uma série de treinamentos mundo afora devido a sua conexão com o FBN. Patrice, por exemplo, antes de assumir uma cadeira no conselho de administração da companhia, ficou quatro anos como membro-ouvinte, apenas acompanhando o trabalho de seu pai.

O objetivo principal das iniciativas desenvolvidas pela família era evitar os problemas clássicos enfrentados pelos acionistas familiares despreparados. Como o emblemático caso internacional da família do magnata da mídia, o australiano Rupert Murdoch, que detém 30% das ações da News Corporation. A disputa entre os herdeiros ficou pública e causou desconfiança entre investidores, além de despesas milionárias para solucionar os impasses.

Diante do processo de profissionalização e preservação do patrimônio da Eliane, a adoção das práticas de governança corporativa foi praticamente uma conseqüência. “Não montamos uma estrutura de governança apenas para constar para o mercado. Aprendemos a prestar conta aos nossos acionistas controladores, que também passaram a exigir mais transparência e eficiência na gestão do negócio”, completa a integrante do conselho.

O trabalho de governança, contudo, repercutiu muito bem no mercado de capitais. Em 2000, no mesmo ano em que montou o seu conselho de administração, a companhia conseguiu aprovar um empréstimo de US$ 45 milhões no Banco Mundial, com custo cerca de 20% inferior às linhas de crédito tradicionais dos bancos na época. Nesse caso, o conselho de administração foi um pré-requisito para pleitear o crédito. “O conselho não foi montado para conseguir captar recursos, mas tem sido fundamental nas relações com o mercado”, assegura Patrice. De lá para cá, o faturamento da empresa mais que dobrou, chegando aos R$ 500 milhões no ano passado. Foi o resultado de uma produção de 30 milhões de metros quadrados, em oito fábricas de cerâmicas.

Neste ano, a Eliane fez, em março, sua primeira emissão de notas promissórias, com um volume de R$ 60 milhões. “A transparência da empresa, com apresentação de números auditados e conselho de administração ativo, foi fundamental nesta operação”, afirma Ricardo Leoni, superintendente de mercado de capitais do Santander, banco coordenador da emissão. O processo de captação foi concluído com uma segunda emissão de R$ 40 milhões, em outubro, no auge da crise financeira internacional. A remuneração oferecida foi de 140% do CDI, mas os títulos não foram ofertados para o mercado — ficaram com o próprio Santander.

“Depois dos últimos escândalos com falhas na governança, só as empresas com bons fundamentos e credibilidade na gestão terão alternativas de financiamento no mercado”, diz Leoni, fazendo referência aos casos de prejuízos das empresas Sadia e Aracruz, que tornaram evidentes as falhas nas estruturas de controle da gestão financeira. “Se as empresas abertas podem ter falhas, a cobrança em relação às empresas fechadas vai ficar maior ainda.”

Família com boa governança cresce mais

O desenvolvimento do nível de governança corporativa está diretamente relacionado ao crescimento da companhia. Essa foi a constatação da pesquisa realizada pela consultoria Prosperare, sob a coordenação do economista Alexis Novellino, membro do instituto americano Family Firm Institute (FFI) e professor do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Participaram do levantamento 217 empresas familiares brasileiras. Dentre elas estavam O Boticário, Marisol, Eliane Revestimentos, Fertilizantes Heringer, e Globo Comunicações e Participações.

A pesquisa mostrou que as empresas familiares que possuem conselho de administração com participação de membros independentes tiveram um crescimento médio de 66% no faturamento entre 2001 e 2007. O grupo de companhias que têm baixa aderência aos conceitos de governança avançou apenas 27% no mesmo período.

“As boas práticas corporativas são o terceiro pilar de uma gestão eficiente, feita com um plano estratégico e um plano de ação bem definidos. Caso contrário, não adianta só montar um conselho”, alerta Novellino. Especialmente em companhias de capital fechado, algumas regras de governança precisam ser muito bem estruturadas. “Se os controladores não estão preparados para receber terceiros nos seus debates estratégicos, eles podem complicar mais do que ajudar a gestão”, acrescenta.

Por isso, ressalta o consultor, primeiro é necessário amadurecer a gestão, definir um plano estratégico e pontuar a função dos acionistas. Feito o trabalho de base, a empresa está pronta para encarar a formação de um conselho de administração.


Quer continuar lendo?

Faça um cadastro rápido e tenha acesso gratuito a três reportagens mensalmente.
Tenha o melhor conteúdo do mercado de capitais sem limites ou interrupção.
Assine a partir de R$ 36/mês!
Você está lendo {{count_online}} de {{limit_online}} matérias gratuitas por mês

Você atingiu o seu limite de {{limit_online}} matérias por mês. X

Ja é assinante? Entre aqui >

ou

Aproveite e tenha acesso ilimitado ao melhor conteúdo sobre mercado de capitais!

Básica

R$ 4, 90*

Nos três primeiros meses

01 Acesso Digital
-
10% de Desconto em grupos de discussão e workshops
10% de Desconto em cursos
Acervo Digital
sem áudos**
A partir do 4° mês, o valor cobrado séra de R$36,00

Completa

R$ 9, 90

Nos três primeiros meses

01 Acesso Digital
01 Edição Impressa
10% de Desconto em grupos de discussão e workshops
10% de Desconto em cursos
Acervo Digital
sem áudos**
A partir do 4° mês, o valor cobrado séra de R$42,00

Corporativa

R$ 14, 90

Nos três primeiros meses

05 Acessos Digitais
01 Edição Impressa
15% de Desconto em grupos de discussão e workshops
15% de Desconto em cursos
Acervo Digital
sem áudos**
A partir do 4° mês, o valor cobrado séra de R$69,00

Clube de conhecimento

R$ 19, 90

Nos três primeiros meses

05 Acessos Digitais
01 Edição Impressa
20% de Desconto em grupos de discussão e workshops
20% de Desconto em cursos
Acervo Digital
com áudos**
A partir do 4° mês, o valor cobrado séra de R$89,00

**Áudios de todos os grupos de discussão e workshops.




Participe da Capital Aberto:  Assine Anuncie


Tags:  Governança Corporativa conselho de administração Controle familiar Encontrou algum erro? Envie um e-mail



Matéria anterior
Notas no boletim
Próxima matéria
Cada um na sua praia



Comentários

Escreva o seu comentário sobre este texto!

O seu endereço de e-mail não será publicado.



Recomendado para você





Leia também
Notas no boletim
Desde que implantou sua estrutura de governança corporativa, em 2001, com o apoio da consultoria McKinsey, a concessionária...