Na Ultrapar, a visão de alinhar interesses entre propriedade e gestão começou muito antes de esse tema ganhar as cartilhas da boa gestão corporativa. Mais precisamente na década de 80, quando Pery Igel, presidente executivo e do conselho de administração e acionista controlador do grupo, criou um programa de distribuição de ações aos principais executivos. Os papéis lhes seriam entregues entre 10 a 20 anos depois. Igel sabia que era importante planejar o futuro da companhia, hoje atuante nos setores químico, petroquímico e petrolífero. Seus descendentes poderiam não estar à frente do negócio. Nenhum de seus cinco filhos demonstrava interesse em assumir a administração.

Com o plano de outorga de compra de ações, Igel garantiu um processo sucessório pacífico. As famílias Igel e Beltrão (do ex-ministro da desburocratização, Hélio Beltrão) se retirariam da administração e passariam para o conselho, e os executivos profissionais que receberam ações ficariam encarregados de dar continuidade à empresa. Dentre esses administradores estavam Paulo Cunha, presidente executivo que sucedeu Igel em 1984, e Pedro Wongtschowski, que a partir 2007 assumiu o mesmo cargo.

Em 2007, Cunha passou a se dedicar apenas à presidência do conselho, posição que também ocupava desde 1998, ano da morte de Pery Igel. A outorga de ações abriu espaço para a ingerência de uma geração de executivos profissionais — que tinham possibilidade de chegar a donos — no comando do negócio.

Anos mais tarde, a Ultrapar começou a buscar recursos para se modernizar. Seus executivos decidiram pela abertura de capital em 1999, época em que o mercado de capitais movimentava-se lentamente, e o interesse dos investidores estava concentrado em empresas de internet e telecomunicações, a chamada nova economia. Eram elas a grande promessa de crescimento.

André Covre, atual diretor financeiro e de relações com investidores (RI) da companhia, conta que, durante o processo de abertura de capital, um potencial investidor afirmou que, se a Ultrapar tinha a pretensão de ser uma empresa de capital aberto, teria de trabalhar o alinhamento de interesses econômicos entre seus diversos acionistas. Foi assim que a empresa decidiu, a partir de 2000, conceder aos acionistas não controladores “tratamento equitativo” em caso de alienação de controle acionário, o chamado tag along. Ou seja, os detentores de ações ordinárias e preferenciais receberiam uma oferta de 100% do valor que um eventual futuro comprador oferecesse por ação do bloco controlador. Isso numa época em que o tag along não era obrigatório, lembra Covre. Entre 1997 e 2002, época das privatizações, vigorou a Lei 9.457, que extinguiu o tag along para facilitar a venda de controle das companhias estatais. “Conceder esse direito era muito difícil”, conta o executivo.

Ao mesmo tempo em que passava a negociar ações na então Bolsa de Valores de São Paulo – hoje BM&FBovespa —, em 1999, a Ultrapar listou recibos de ações (ADRs, na sigla em inglês) na Bolsa de Valores de Nova York. Isso significava que, além de cumprir as regras para captação de recursos no mercado brasileiro, a empresa preenchia requisitos de disclosure (esclarecimento de informações) e transparência mais exigentes que os do País.

A Ultrapar adaptou sua estrutura à Lei Sarbanes-Oxley, lançada nos Estados Unidos em 2002 para aumentar a segurança e a transparência das informações financeiras. Criou um conselho fiscal, que acumula as funções de comitê de auditoria, e um departamento de auditoria interna, sob supervisão do conselho fiscal.

O mercado costuma valorizar empresas que praticam boa governança corporativa. Prova disso é um levantamento feito, entre 2005 e 2008, pelo Círculo de Companhias na América Latina, presidido por André Covre. O estudo, que teve como amostra as 12 empresas integrantes do grupo — incluindo a Utrapar —, revelou que elas tiveram um aumento médio atípico de 8% no seu valor de mercado nos dez dias seguintes ao anúncio de boas práticas. Criado em 2005, pela Corporação Financeira Internacional (IFC) e pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), o Círculo tem como objetivos o monitoramento do progresso da governança na região, o estímulo à formação de especialistas e o desenvolvimento do diálogo entre os setores privado e público para a troca de experiências.

O próximo passo é ingressar no Nível 2 de governança corporativa da BM&FBovespa. O compromisso, assumido em 2008 pela Ultrapar, deve se concretizar nos próximos meses. O objetivo é aumentar a visibilidade diante dos investidores. “Nosso tag along é bem melhor que o do Nível 2”, assinala. Neste segmento, o tag along mínimo estipulado ao acionista minoritário é de 80%.