Parte significativa do PIB dos países da América Latina está concentrada nas mãos de empresas de origem familiar. No Brasil, elas originaram grandes conglomerados e precisam enfrentar desafios proporcionais à sua importância para a economia nacional, ou seja: clara divisão dos papéis, harmonia entre acionistas e gestores, eficiência na troca de comando e um processo de sucessão planejado e sem traumas. São esses fatores que fazem a diferença entre o êxito e o fracasso.

Estratégia, planejamento, gestão e governança são alguns dos itens essenciais para projetar a prosperidade de uma empresa, familiar ou não. Nas não familiares, a má gestão é punida com a mudança na alta administração. Nas familiares, antes mesmo de cogitar a mudança na gestão, ocorre a dilapidação do patrimônio. Se a definição de metas e responsabilidades é prioridade para o êxito em qualquer organização, nas companhias familiares isso toma proporções exponencialmente maiores – da mesma forma que os riscos, em casos de descumprimento dessa premissa. É necessário distinguir o papel dos acionistas e o dos gestores.

Cada empresa é um caso distinto e complexo, mas certos aspectos devem ser observados atentamente, pois contribuem para a harmonia do ambiente familiar e o sucesso operacional e financeiro da companhia. Dentre eles, está a necessidade de criar uma cultura familiar que promova a visão de sucessão nos negócios. É preciso ainda buscar uma gestão participativa ao longo das gerações e criar fóruns diversos, para discutir assuntos familiares e de negócios. A congruência desse ideário tripartite (fundador, herdeiro e executivo) deve ser objeto constante de análise e reflexão.

Sucessão, aliás, é outro ponto nevrálgico na trajetória de uma empresa familiar. Ela não deve ser encarada como um evento, mas sim como um processo – longo e que exige dedicação e muito trabalho árduo. Tradicionalmente, empresários fundadores tendem a postergar esse encaminhamento, o qual deveriam desenvolver em seu pleno vigor físico e intelectual. Assim, poderiam delinear o futuro da empresa e ter tempo para assegurar o bom resultado dessa empreitada. Para tanto, contudo, são imprescindíveis alguns requisitos: uma liderança ativa, levar em consideração todas as partes interessadas – gestores, funcionários, clientes, credores, parceiros – e não apenas os acionistas, e, principalmente, revisitar a missão e os valores da companhia.

O empresário precisa definir se quer passar adiante um negócio ou deixar um legado. Parte do segredo de empresas familiares bem-sucedidas é a visão atemporal que o fundador ou patriarca tem sobre o futuro. Muitos deixam a herança patrimonial como o maior bem; outros vão além, deixam a lição e as missões de uma vida. Essa diferença aparentemente sutil pode determinar até onde cada empresa chegará ao longo do tempo. Os pilares necessários para a efetividade do processo incluem a criação de um conselho de família; a formalização de um acordo de acionistas e sua visão de futuro para as relações família-família e família-negócio; modelo de organização e gestão dos negócios; e modelo de propriedade e controle.

A trilogia exitosa das companhias familiares, protagonizada por fundadores, herdeiros e executivos, é vital antes, durante e após o processo de sucessão, seja no âmbito da propriedade, seja no da gestão da empresa. O mapa para a condução da sucessão da propriedade diz respeito a “como” e “quando” iniciar o processo de forma a garantir a perenidade dos negócios, equacionando aspectos de ingressos para herdeiros e definindo modelo de governança que permita atender às necessidades de controle dos negócios entre acionistas, executivos e mercado.