De volta ao controle

Donos da Schincariol retomam o comando da empresa durante a crise e definem planos de crescimento sem a presença de investidores

Especial/Governança Corporativa/Governança em empresa familiar/Reportagem/Edições/Temas / 1 de maio de 2010
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Uma companhia agressiva no marketing e conservadora na gestão. É assim que Fernando Mitri, presidente do conselho de administração da Schincariol, define a empresa de bebidas. Mitri é um dos poucos conselheiros independentes a presidir o conselho de administração de uma empresa familiar. Entrou lá em 2008, quando o board foi implantado.

Fundada em 1939 por Primo Schincariol, a empresa era comandada, no início dos anos 2000, por seus filhos José Nelson e Gilberto. O primeiro era encarregado pela parte comercial. O segundo, pela área industrial. Em 2003, Nelson foi assassinado a apenas uma semana do lançamento da Nova Schin, cerveja que viria a ser um grande sucesso e cujas vendas dobrariam o faturamento da empresa.

Até aquele momento, sucessão era um tema que ainda não havia sido discutido na Schincariol, embora todos os filhos de Nelson e Gilberto tivessem crescido na fábrica — o que os faz dizer que têm cerveja nas veias — e passado por um processo de preparação para tomar conta do leme algum dia. Um dos filhos de Nelson, Adriano, que havia participado intensamente do projeto da Nova Schin, foi o escolhido para assumir o cargo de principal executivo. Estava com 27 anos. “Naquela época, contratamos uma consultoria e nos sentamos com acionistas de importantes famílias empresárias para escutar suas experiências no processo de sucessão”, lembra José Augusto Schincariol, membro do conselho de administração.

A partir da sucessão traumática, e também do episódio batizado como “Operação Cevada”, no qual dirigentes e herdeiros da Schincariol foram acusados de sonegação de impostos e presos em 2005, o grupo fez uma transição. Ampliou a presença de profissionais do mercado nos postos de direção, buscou mais transparência e investiu na melhoria das práticas de governança corporativa. Em junho de 2007, um profissional de mercado renomado, Fernando Terni, com histórico no segmento de telecomunicações e bens de capital, assumiu o posto de principal executivo da Schincariol.

A experiência, no entanto, foi breve. No fim de 2008, Adriano retomou o comando. “A Schincariol não voltou atrás no processo de profissionalização da gestão. O que aconteceu foi que a crise exigia respostas muito rápidas, pois o cenário era indefinido, e a empresa iria investir R$ 500 milhões em 2009”, explica Mitri. Em 2010, a companhia tem um plano de investir R$ 1 bilhão. “Ainda não temos a expressão que gostaríamos de ter no Sul e no Sudeste”, observa.

Por essa razão, Adriano continuará sentado na cadeira de principal executivo por tempo indeterminado: “Queremos o melhor time de executivos para a demanda do momento. Mas não temos preconceito em trazer pessoas do mercado”.

Dado o porte que a Schincariol tem atualmente — cerca de 9 mil funcionários — não se poderia esperar que ela não estivesse, em boa parte, profissionalizada. Além de Adriano, trabalha na gestão apenas Gilberto Schincariol Jr, como vice-presidente de operações, e fazem parte do conselho de administração Alexandre e José Augusto. Eles formam a terceira geração, dos netos de Primo Schincariol, e ainda são muito jovens, com idades entre 27 a 33 anos. Dessa geração, há ainda Daniela, que é apenas acionista.

Segundo Mitri, o salário dos familiares é compatível com o dos demais profissionais do mercado, e eles são submetidos aos mesmos programas de avaliação destinados aos outros executivos. O conselho de administração da Schincariol é composto por apenas três membros (Mitri, Alexandre e José Augusto), mas deverá aumentar.

O trabalho do conselho é avaliado de duas formas: por autoavaliação e também pela diretoria executiva, que analisa itens como a visão estratégica dos conselheiros e sua eficiência na gestão de talentos e risco. Uma das necessidades identificadas na última avaliação é a entrada de mais um conselheiro independente, cujo perfil deverá corresponder a um levantamento que a empresa está fazendo de suas demandas. O conselho procura decidir pelo consenso: “Até agora, não tivemos nenhuma decisão contenciosa. Tentamos olhar o que é positivo para o negócio e decidimos”, diz Mitri.

O conselho de administração é assessorado por cinco comitês: recursos humanos (atualmente focado no plano de sucessão da família e dos executivos); auditoria (que faz a interface com a auditoria externa da empresa, a PricewaterhouseCoopers); finanças; relações institucionais; e família/empresa. Este último visa a analisar as demandas dos membros da família Schincariol e é composto pelo presidente do conselho, Mitri, e pelo presidente da holding, que não é da família.

“A companhia não tem planos de abrir o capital. Seu endividamento é baixo e ela consegue gerar muito caixa para crescer”, afirma Mitri. Constituída como uma sociedade anônima de capital fechado, a Schincariol recentemente publicou suas demonstrações financeiras e, em breve, deverá distribuir o relatório anual de 2009.

Os números do ano passado fazem José Augusto e Mitri considerar que a decisão de manter os investimentos em 2009 e de trazer de volta Adriano ao posto de principal executivo foram acertadas: o Ebitda aumentou 160,9% de 2008 para 2009 (de R$ 178,3 milhões para R$ 287 milhões). As vendas cresceram 11,1%.




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Tags:  Governança Corporativa conselho de administração Sucessão Controle familiar Encontrou algum erro? Envie um e-mail



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