Conversa com o oráculo

Buffett é desafiado a falar da crise dos jornais, do uso crescente de derivativos (que ele sempre chamou de armas de destruição em massa) e do súbito gosto por novas tecnologias

Especial / Gestão de Recursos / Edições / Temas / Berkshire Hathaway 2009 / Reportagem / 1 de junho de 2009
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Semanas antes do encontro da Berkshire Hathaway de 2009, blogs dos seguidores de Buffett já faziam enquetes para eleger as dez perguntas que não poderiam deixar de ser feitas. Algumas delas, de fato, emplacaram. Confira os temas mais quentes da assembleia e da entrevista concedida aos jornalistas:

Negócios sujos e irresistíveis

As aplicações da Berkshire nesses instrumentos não param de crescer. Passaram de 62 contratos no relatório de 2007 para 94 em 2008 e 251 na carta aos acionistas escrita no início deste ano. Ninguém entende o que se passa. Em 2002, Buffett cunhou pela primeira vez a expressão de que os derivativos são “armas financeiras de destruição em massa”, condenando-os por ampliarem demasiadamente o risco dos mercados.

Na assembleia, um acionista alfinetou-o perguntando o que o seu mentor Ben Graham diria sobre derivativos. Buffett reconheceu que seu ex-professor de Columbia não teria gostado nada deles — “mas, se visse um contrato subavaliado, compraria”. O CFO da Berkshire deixou claro que toda a responsabilidade pelas apostas nesses “negócios sujos”, para usar as palavras de Charlie, é sua. E voltou a alvejar as tais armas de destruição. “Ainda que tiremos vantagem dos derivativos, votamos contra eles em razão do seu mau uso em geral.”

O rating mais “independente” da Moody’s

Buffett sempre gosta de lembrar que a Berkshire é uma das sete corporações dos Estados Unidos a possuir um rating AAA. Por isso mesmo, o rebaixamento da classificação de risco para AA2, em abril, está na pauta dos acionistas. A holding já havia sido rebaixada pela Fitch, em março, e agora mantém apenas o rating de excelência conferido pela Standard & Poor’s. Questionado sobre o que faria para restaurar a credencial, Buffett afirmou que os “ratings” fazem pouca diferença no custo de capital da holding. “A companhia ainda é uma triple A na minha cabeça”, disse, não sem admitir que o fato lhe deixou “irritado”. “É muito difícil uma agência que ‘marca caixinhas’ avaliar a qualidade dos administradores.” Charlie, com seu tom sarcástico de sempre, disparou: “Pelo menos eles mostraram independência”. A Berkshire possui 20% da Moody’s.

“Quem quer a racionalidade quando a irracionalidade paga mais?”, diz Buffett, sobre a atuação dos conselhos de administração

Logo no início da assembleia, o jornalista Andrew Ross, do The New York Times, disse que havia recebido cerca de 300 questões sobre por que a Berkshire mantém um investimento tão alto na Moody’s numa época em que as agências de risco têm sido tão criticadas por conflitos de interesses. Buffett disse que quando compra ações de uma companhia não espera mudar o comportamento dos gestores. “Já tentei esse tipo de influência no passado, mas nunca fui bem-sucedido.” Ele acredita que os fundamentos dos negócios das agências continuam bons — elas são poucas e dominam o mercado. E isso, em sua visão, é suficiente para continuar investindo nelas.

Muita liquidez e pouca moral

Para Buffett, a crise financeira foi o resultado da combinação desastrosa de “tomadores que nunca deviam ter pegado dinheiro emprestado com financiadores que nunca deviam ter dado o crédito.” A expectativa ilógica dos bancos de investimento, agências de rating e consumidores de que os preços dos imóveis iriam subir para sempre explica boa parte do devaneio hipotecário, ao seu ver. “Os banqueiros venderam seus produtos sem que os clientes entendessem exatamente o que estavam comprando”, disse Charlie. “Toleramos muita imoralidade. Por isso tivemos tanta liquidez.”

O plano de ajuda do governo Obama a algumas financeiras prejudica a Berkshire. A fabricante de casas Clayton, sua subsidiária, tem agora dificuldades de competir com quem usufrui de custos de capital financiados pelo governo. “Certamente sofreremos se tivermos de conviver muito tempo com isso”, disse Buffett no relatório anual. Ainda assim, ele respondeu a um acionista no auditório que, dada a urgência da situação, o governo tem reagido da melhor maneira possível. “Estamos tomando as medidas convencionais, em volumes nada convencionais”, resumiu Charlie.

Ações são uma coisa; os negócios, outra

Um acionista perguntou como Buffett via a queda de 30% das ações da Berkshire em 2008. Ele respondeu, primeiro, com a ressalva de que os preços “são o que são no mercado de ações” e que o único jeito era saber lidar com “esse lado da equação”. Reconheceu que a capacidade de geração de caixa dos negócios foi menor em 2008 e que não vai ser muito diferente este ano. Reforçou que, apesar de alguns negócios terem problemas, outros vão muito bem e, no geral, o portfólio continua composto de ótimas empresas. Enquanto a crise afetou atividades diretamente ligadas a consumo como as de jóias (Borsheim’s), jatos executivos (NetJets), e cartões de crédito (American Express), os telefones da seguradora Geico, por exemplo, voltaram a tocar, e a companhia teve um bom primeiro trimestre. “Com o tempo, tanto o valor intrínseco dos negócios como o preço das ações voltarão a subir.”

O futuro dos jornais desnecessários

Buffett diz que lê cinco jornais por dia. E sempre gosta de contar que, aos dez anos de idade, enxergou uma demanda não atendida e uma atividade que lhe renderia alguns trocados: entregar jornais nas casas das pessoas que não queriam sair para comprá-lo. Pois agora o megainvestidor tem de sentir no bolso a crise por que passam os jornais impressos. Na assembleia, alguém perguntou a que preço ainda fazia sentido investir nessas empresas — a Berkshire tem participação no The Washington Post e no The Bufallo News.

Buffett respondeu que não compraria ações de um jornal hoje a nenhum preço. Isso não se deve à crise financeira, que complicou ainda mais os negócios desses veículos, mas a um problema anterior. Segundo ele, houve um tempo em que os jornais eram essenciais para consumidores e anunciantes. Neles buscavam-se informações sobre os resultados dos jogos, da economia e da política. Hoje, tudo isso pode ser encontrado com facilidade em outros lugares. “Os jornais perderem sua natureza essencial”, afirmou. No entanto, Buffett disse que não pensa em vender suas participações e que tem conversado com os sindicatos para encontrar um modelo econômico que “faça algum dinheiro”. Charlie classificou as perdas dos jornais como “tragédia nacional”. E fechou com uma frase bem ao seu estilo: “Mas assim é a vida.”

Remuneração eficiente

Buffett adora falar de remuneração de executivos. Ele sempre se orgulhou do fato de seus líderes receberem salários fixos módicos, compensados por gordas parcelas de compensações variáveis, e de seus conselheiros serem pessoas que definitivamente não dependem dos honorários da Berkshire para viver. Em Pilgrimage to Warren Buffett’s Omaha (ed. Mac Graw Hill), o gestor de hedge fund Jeff Metthews conta que os conselheiros recebem US$ 900 por reunião em que estão presentes. Quando participam por teleconferência, o valor baixa para US$ 350.

À luz da crise financeira, a pergunta sobre as políticas de incentivo surgiu e Buffett se animou: “Excelente questão”, disse logo. Para ele, os conselhos têm feito muito pouco no sentido de representar os donos das companhias ao definir a sua remuneração. É o CEO, principalmente, que toma conta desse assunto, inclusive quando o que está em jogo é o próprio salário. “Quem quer a racionalidade quando a irracionalidade paga mais?”, questionou Buffett. Ele defendeu o fim dos comitês de remuneração — embora a Berkshire possua um —, com o argumento de que essa questão tem de ser trabalhada por todo o conselho.

Como já fez em outras assembleias, voltou a atacar o grau de transparência sobre remuneração exigido por reguladores. Para ele, informação demais nesse aspecto atrapalha as corporações porque gera uma inflação natural dos salários. Também considera desnecessárias as explicações muito extensas sobre políticas de remuneração. “Só pode haver algo errado com companhias que gastam páginas de seu proxy statement justificando salários.” Buffett concluiu a resposta descrente de uma solução para o problema da remuneração. “Acho que as corporações seriam bem melhores se os administradores não fossem pagos.” Ele aproveitou a oportunidade para citar que os quatro gestores de investimentos presselecionados para substituí-lo também são ricos o suficiente e não dependerão dos salários da Berkshire.

Com o passar dos anos, Buffett é mais pressionado a dar satisfações sobre o que acontecerá após a sua morte

Uma chance para as novas tecnologias

Buffett sempre disse que só investe em negócios que é capaz de entender. Pois qual não foi a surpresa de seus seguidores quando, em setembro do ano passado, confiando no tino de Charlie, ele topou flexibilizar a regra. Por US$ 230 milhões, adquiriu 10% da chinesa BYD, fabricante de baterias, telefones celulares e, mais recentemente, de carros elétricos. A companhia encantou o pragmático sócio de Buffett com seu crescimento estrondoso. Criada em 1995 por Wang Chuan-Fu, em Shenzhen, a BYD possui hoje 11 fábricas e 130 mil funcionários. Sua maior aposta é a energia do futuro — carros que ligam na tomada e sistemas baseados em energia solar.

Por ser tão diferente de tudo o que a Berkshire costuma fazer — todos se lembram de que Buffett ficou de fora da onda “high tech” do fim dos anos 1990 — o investimento na BYD foi questionado durante a assembleia. Buffett deixou claro que aquela não tinha sido uma ideia sua, mas sim de Charlie, e logo passou a palavra para o sócio, que destacou o inestimável valor dos talentos e das pesquisas desenvolvidos pela chinesa. “É um privilégio para nós fazer parte de uma companhia que tem feito tanto”, disse orgulhoso. “E queremos mais do que 10% da BYD”, avisou.

O mistério da sucessão

O assunto “Berkshire sem Buffett” tem crescido nas últimas assembleias. Com o passar dos anos, torna-se inevitável pressioná-lo a dar mais satisfações sobre o que acontecerá após a sua morte. Na carta aos acionistas de 2007, ele declarou que possuía três candidatos internos a assumir a sua vaga de CEO e, no ano passado, acrescentou que pré-selecionara quatro gestores de recursos, dentro e fora da Berkshire, para substituí-lo na vaga de chefe de investimentos.

Dessa vez, um acionista pegou pesado no assunto. Argumentou que Buffett sempre defendeu a escolha de companhias que tivessem excelentes “moats” — o termo que o megainvestidor costuma usar para se referir a vantagens competitivas — e boa probabilidade de esses “moats” serem sustentáveis. “Se o senhor e Charlie são a maior vantagem competitiva da Berkshire, isso significa que ela não será mais um bom investimento?”, disparou o acionista da plateia.

Buffett começou a resposta discordando. “Isso não é verdade”, disse, referindo-se ao pressuposto de ele e Charlie serem os “moats” da Berkshire. Para ele, a maior vantagem competitiva da companhia está no seu modelo de negócio — “muito difícil de se copiar” —, em que acionistas carregam os papéis por anos a fio, e os administradores estão imersos em uma cultura desenvolvida ao longo de anos.

Antes dessa pergunta, ele já tinha sido cutucado duas vezes sobre a sucessão na assembleia. Primeiro, questionaram-no sobre o desempenho dos quatro gestores de recursos que ele disse ter presselecionado para assumir a vaga de CFO durante a crise. Buffett admitiu que eles não fizeram mais do que acompanhar o S&P 500. “Não se cobriram de glória, mas nós também não, então temos de ser tolerantes.” Depois, perguntaram qual era a vantagem de não anunciar logo o futuro CEO e começar a trazê-lo próximo do posto que irá assumir. Buffett respondeu que os três candidatos estão pilotando grandes negócios hoje e que seria um “desperdício de talento” levá-los ao escritório central para simplesmente vê-lo falar ao telefone e ler relatórios anuais. “Eles sabem muito bem tocar um negócio e, provavelmente, vão fazer isso muito melhor do que eu.”


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