Em artigos anteriores, demonstramos a importância tanto de incentivos corretos para alinhar interesses entre acionistas e administradores, quanto do uso, na gestão das companhias, de uma medida que considere todos os fatores da geração de valor, o lucro econômico ou EVA. Neste texto, vamos tratar de outro componente fundamental para uma boa gestão, mas frequentemente relegado a um segundo plano: a qualidade da informação disponível.

Como na famosa expressão de Peter Drucker, “what gets measured, gets managed”, o que, numa tradução livre, poderia ser entendido como “o que pode ser medido pode ser administrado”, a criação de um sistema de informações bem estruturado traz benefícios diretos para a administração. Ele pode ser comparado a uma lente, capaz de auxiliar os gestores a enxergar de maneira mais clara a realidade — caso esteja bem ajustada — ou capaz de prejudicar a percepção dos fatos, caso esteja embaçada ou fora de foco.

Mas se essa questão se apresenta de forma tão clara, por que é tão difícil contar com informações de qualidade?
O que percebemos é que, muitas vezes, o sistema de informações gerenciais foi elaborado para reportar dados societários e para a declaração de impostos, possuindo uma arquitetura muito diferente do modo como as companhias são geridas. Além disso, a transformação dos dados fiscais/societários em informações com conteúdo efetivamente gerencial é trabalhosa e pode custar caro, em função do montante de horas despendidas na tarefa. Dentre os problemas mais comuns para se construir um sistema de informações confiável e útil estão:

Estabelecimento de preços de transferência: companhias com mais de um processo produtivo (fiação tecelagem confecção, por exemplo), ou com estruturas matriciais, tipicamente se defrontam com essa questão: como estabelecer um critério justo de preço de transferência de bens e/ou serviços entre as divisões? Sempre que possível, deve ser utilizado um valor de mercado aceito como justo pelas pessoas envolvidas na transação. Na sua ausência, podem ser empregadas estimativas que considerem o custo de fabricação e a demanda pelo bem e/ou serviço. Como regra inicial, esse preço de transferência não deve sofrer grandes variações num curto intervalo de tempo, de modo a permitir um melhor planejamento às divisões da companhia.

Compartilhamento de custos operacionais ou de ativos: essa questão é muito presente, mas não se limita a companhias gerenciadas em função do tipo de cliente ou por canal de distribuição. Afinal, qual a melhor maneira de se calcular o resultado econômico quando o processo produtivo é, em grande parte, comum aos diversos canais/clientes? Não há uma resposta única, porém a observação de alguns pontos pode ajudar no encaminhamento dos problemas: 1) o resultado de uma divisão da companhia não deve influenciar no resultado das demais. Esse fenômeno ocorre tipicamente quando os custos são absorvidos em função da utilização dos ativos; 2) o estabelecimento de critérios de rateios estáveis auxilia no planejamento e na gestão da companhia, desde que não estejam descolados da realidade; 3) quando, numa divisão rentável, algum produto e/ou serviço não apresenta resultado, mas possui margem de contribuição positiva, o compartilhamento de custos deve ser estabelecido de forma a incentivar sua produção, sob o risco de se entrar numa “death spiral”.

Reestruturações organizacionais: algumas companhias alteram sua estrutura organizacional (de gestão “por entidade societária” para “por tipo de atividade”, por exemplo), e o sistema de informações não reflete essa mudança. Ao lado das tensões inerentes à própria mudança, o fato de a companhia não possuir nesse momento informações condizentes com seu modelo de gestão atual gera uma fricção entre as unidades da companhia, além de uma sensação de se “andar no escuro”. Nesses casos, a organização precisa adaptar rápida e adequadamente seus sistemas de informação para equilibrar a precisão dos dados com o seu custo total de implementação, pois a convivência com uma base de dados estruturada de maneira ultrapassada pode significar uma miríade de oportunidades (melhoria de processos, benchmarking, societárias, etc.) que não está sendo aproveitada.

Como observado, há boas razões para o gasto de obtenção de uma boa informação deixar de ser tratado como um custo e se transformar num ativo da companhia, pois pode alavancar e aumentar suas opções para a criação de valor.