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Quando as metas são atingidas, mas as ações não respondem

O exercício anual de planejamento e orçamento tem perdido o seu objetivo principal, que é discutir o posicionamento da empresa, seus movimentos futuros e as estratégias para vencer os concorrentes. Inevitavelmente o exercício de planejamento contaminará o processo orçamentário, sendo que, na maioria das vezes, não existe um mecanismo de sanity check contrastando a visão interna com outras visões, como, por exemplo, a avaliação do mercado de capitais e suas expectativas implícitas no valor das ações.

Com a introdução cada vez mais agressiva de planos de remuneração e planos de incentivo de longo prazo, a correlação do planejamento com o processo orçamentário tornou-se ainda mais forte e o jogo da negociação de metas acaba prevalecendo. Este assunto já foi extensivamente debatido por acadêmicos como Michael Jensen, da Harvard Business School e por Jack Welch, ex-CEO da GE.

Muito embora a remuneração seja um catalisador para a alta performance das organizações, é necessário que haja um isolamento entre planejamento, orçamento e negociação de metas. O não-cumprimento desta diretiva resulta em situações como a do título acima: apesar de as metas terem sido atingidas, elas estão aquém da expectativa dos investidores.

Neste artigo, sugerimos uma metodologia para incrementar o processo de planejamento e estabelecimento de metas, partindo de pontos de vista externos e contrastando-os com a perspectiva da companhia. Desta maneira, o processo de definição de metas e planejamento estará ancorado na visão interna e também nas informações existentes no mercado de capitais.

Através do framework EVA®, podemos entender quais expectativas dos acionistas, em termos de melhoria de performance, estão embutidas no preço da ação, derivando o conceito do FGV (ou Future Growth Value).

Podemos estender esta análise e entender as expectativas dos mercados de capitais por meio dos analistas sell side, verificando como os preços de mercado se relacionam com as recomendações de target price. Em seguida, a análise deve ser aprofundada até se chegar aos drivers de valor. Desta maneira é possível contrastar as projeções internas de um determinado value driver com as efetuadas pelos analistas.

Esta comparação cria um grau de riqueza muito grande que deverá ser utilizada no processo de planejamento interno. Desta forma, a empresa passa a entender o que os mercados esperam em termos de investimentos, produção, eficiência, market share etc., tanto em termos consolidados quanto para suas unidades de negócio (UN). Ao cruzar estas projeções com sua visão interna, a empresa pode estabelecer uma perspectiva mais isenta sobre seu desempenho futuro.

Com base no estágio atual do negócio e nas perspectivas de crescimento de cada UN, a empresa pode adotar uma das três estratégias: a) aumentar a eficiência sem novos investimentos, b) investir e c) realocar ativos que não possuam retorno adequado.

Após a adoção destas estratégias, a empresa deve partir para a definição da alocação de capital no nível das UNs. Como usualmente existem restrições de capital, recomendamos que a realização de dois exercícios: (i) ordenação dos projetos de acordo com a competência interna para sua execução, e (ii) análise dinâmica, na qual a empresa entenderá — por meio de simulações — o risco específico e as inter-relações destes projetos.

Na nossa visão, o planejamento faz parte de um processo maior, que é a agenda de criação de valor. O primeiro passo é definir a aspiração de valor da companhia e seu horizonte. Caso esta aspiração esteja refletida no mercado de capitais, passamos então para a implementação desta agenda. Para isso é necessário que a medição de performance, os sistemas orçamentários e a estratégia financeira da empresa e suas unidades estejam alinhados com estes objetivos.


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