As empresas familiares são, por vezes, criticadas por não seguirem cânones modernos de gestão e princípios de boa governabilidade corporativa. Apesar dessas críticas, seus empreendimentos normalmente constituem células iniciais de grandes corporações, desde que percorram o caminho da família para o mercado.

O primeiro passo dessa travessia é distinguir com clareza os foros de decisão e respectivas competências. Há necessidade de se criar um espaço de reflexão para a própria família. Nesse espaço, as decisões a serem tomadas dizem respeito aos planos para o futuro, o planejamento sucessório e a intensidade do envolvimento com a gestão. Os interesses são claros e devem ser tratados de maneira objetiva. Esse foro não necessita ser formal, integrado à empresa. Deve ser sistematizado e contar com o auxílio de assessores externos, que possam conduzir os procedimentos e orientar as prioridades. Trata-se de um verdadeiro conselho familiar, em que valores são cultuados e o futuro é desenhado.

No âmbito da empresa, torna-se necessária a criação de um conselho de administração independente e profissional, em que a família não necessariamente participe. Quando muito, pode se fazer representar por quem tenha sido escolhido pelo conselho familiar para desempenhar esse papel.

Incrível como a junção organizada desses dois foros identifica realmente as prioridades e proporciona o foco adequado. Existe também a possibilidade para as empresas fechadas de criar simplesmente um conselho consultivo, que pode fazer o papel de um conselho de administração, já que não há necessidade legal da criação deste último.

O passo seguinte é recrutar em mercado os profissionais que conduzirão a empresa para atingi-los. Nesse particular, a família deve estar fora do dia-a-dia, salvo se algum conhecimento técnico ou a liderança pessoal de algum membro for imprescindível e requerer a presença temporária. Mas o ideal é a implantação de uma gestão profissional, com definição de resultados. A família pode perfeitamente controlar a empresa por meio das informações sobre os seus resultados.

A partir daí se inicia a extinção de unidades de negócios improdutivas, a busca de eficiência nas unidades promissoras, a constante pesquisa sobre como racionalizar custos, sempre com vistas a agregar valor para o patrimônio da família. Essa é a tarefa dos profissionais recrutados, com a supervisão do conselho de administração ou consultivo, e com as reflexões e decisões do grupo familiar.

Para o grupo familiar o objetivo básico é conciliar as pretensões e os desejos com a realidade, dando liquidez ao investimento. Para o conselho de administração ou consultivo, o objetivo é avaliar os mercados em que a empresa atua e propor uma estratégia de negócios e uma estruturação jurídica adequada para a condução dos negócios — estatuto social, acordo de acionistas, planejamento tributário, princípios de governabilidade corporativa e outras formalizações necessárias para a condução ordenada do processo.

À diretoria, cabe a implantação do critério de reconhecimento de mérito como o fio condutor das atividades dos colaboradores, com vistas à obtenção dos resultados finais. Existe necessidade de definição das competências dos vários diretores, de procedimentos de controle e informação e a permanente preocupação com a criação de valor para o patrimônio, que, em última análise, é o que interessa.

A experiência demonstra que um processo assim conduzido alcança excelentes resultados. Normalmente, o tempo é de três a cinco anos até que a empresa esteja pronta para ir a mercado. Mas esta é outra história, que fica para o próximo número. Nele vamos abordar como compartilhar lucros, alcançar índices próprios de capitalização e tornar líquido o investimento da família, que assim pode a qualquer momento vender a sua participação.