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Integração planejada, fórmula de sucesso de uma transação
Tema deve ser abordado já no processo de avaliação, fixação de preço e negociação do acordo

 

O aumento de 42% no número de fusões e aquisições no primeiro semestre de 2006 no Brasil alerta para uma preocupação crescente em relação a esse tipo de transação: a necessidade de contar com um processo de integração cuidadoso para assegurar que o negócio gere o valor esperado para os acionistas.

Com transações cada dia mais complexas e a participação mais atenta de todos os públicos interessados, as empresas precisam saber formular claramente de onde vão tirar valor de um acordo de fusão ou aquisição e como farão com que ele dê certo no dia-a-dia. Compreender e abordar todos os riscos envolvidos é essencial para alcançar os resultados pretendidos.

É muito comum que a preocupação com a questão da integração surja apenas após a concretização do negócio. O executivo chega ao escritório no dia seguinte à comemoração do fechamento de uma transação e percebe que está sozinho para tomar uma série de decisões importantes. Tratar dessas questões é difícil na ausência de uma estratégia de integração bem definida desde o início das discussões sobre o acordo.

Essa estratégia deve compreender assuntos de ordem prática já no processo de avaliação, fixação de preço e negociação. Problemas e oportunidades de integração podem ser identificados na fase de due diligence, ou mesmo antes.

Quando corretamente abordados, eles ajudam a preservar e até potencializar o valor esperado de uma transação. Durante a análise do negócio, é possível definir o que gera valor, iniciar o estudo das sinergias existentes e identificar prováveis desafios de integração. As fases de negociação e execução permitem acelerar o planejamento da união, inclusive com a montagem de equipes, a identificação de líderes e a definição de prioridades e objetivos.

Problemas e oportunidades de integração podem ser identificados na fase de due diligence ou até antes

A necessidade de integração dependerá do grau de autonomia, controle e interdependência desejados para o negócio. Será determinada também, em grande parte, pelos fatores que motivam a transação. Estudo realizado pela Ernst & Young no Brasil durante o primeiro semestre de 2006 mostra que as transações foram motivadas principalmente pelos quatro seguintes fatores: aquisição de concorrentes (21%), ampliação da linha de produtos ou serviços (16%), expansão de consolidação geográfica (16%) e oportunidade de investimento (13%).

As transações que tiveram como principal motivo a aquisição de concorrentes e as que buscam ampliar a linha de produtos ou serviços figuram entre aquelas em que há maior necessidade de gerenciamento da integração. Normalmente, elas adotam estratégias nas quais os principais objetivos são viabilizar economias de escala, remover capacidade ociosa da indústria e vincular a nova unidade aos processos de negócios e à cadeia de valor da empresa compradora, preservando aspectos culturais da entidade adquirida.

Questões transnacionais, necessidade de reter talentos e clientes e capacidade de alcançar as sinergias esperadas são alguns dos grandes desafios que as organizações enfrentam nesse processo. Muitas empresas às vezes subestimam o grau de dificuldade ou não sabem antecipar e abordar problemas futuros. Basta lembrar que, em 70% dos casos, as transações falham em gerar o valor inicialmente esperado.

Para aumentar as chances de sucesso, é essencial ter uma visão realista dos resultados que o acordo pode proporcionar. Um esforço bem-sucedido de integração exige compromisso e ação em muitas frentes. A alta administração precisa estar diretamente envolvida nesse processo, liderando a transformação organizacional e comunicando claramente os objetivos para as equipes que devem alcançá-los.


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