O mercado de capitais tem exigido um rígido controle das empresas de capital aberto no que tange a sua transparência em relação aos ativos que são de sua propriedade e de gestão pessoal e os que são da empresa e, portanto, dos acionistas investidores. Este movimento tem provocado uma nova postura por parte dos acionistas controladores, que, por sua vez, têm se esforçado cada vez mais para criar uma estrutura de gestão de ativos que seja independente. Esta estrutura é conhecida internacionalmente como family office (escritório de família).

É importante compreendermos o escopo do family office e sua forma de atuação. Trata-se de uma estrutura independente que, a despeito do grau de sinergia com a empresa controlada pela família, deve ser vista como uma responsabilidade desta última e não do corpo de gestores profissionais da empresa (mesmo quando esta equipe for de alto nível). O escritório também deve ser compreendido como um investimento e não como um custo, na medida em que suas funções devem ser estruturadas com o objetivo de assegurar a perenidade do patrimônio.

Entre as suas principais atividades, destacamos:
• Gerir os aspectos entre gerações característicos de uma família controladora de empresas;
• Definir os parâmetros de integração do controle com a gestão operacional, separando claramente o que é atividade da empresa, da família e dos indivíduos envolvidos no processo;
• Administrar as necessidades individuais dos acionistas. Estas devem fazer parte do escopo das atividades do family office e ser totalmente segregadas da gestão das empresas controladas.

É essencial entendermos que a essência do family office vai além da criação da simples gestão dos ativos familiares para se focar nos aspectos intangíveis da família, tais como o treinamento das novas gerações, a manutenção dos valores e da missão da família (importante elemento de seu sucesso) e as estruturas jurídicas que compõem o processo de governança familiar entre acionistas.

Podemos, assim, afirmar que um family office não é somente uma gestora de ativos não-operacionais e, tampouco, um fórum informal. Sua estrutura deve ser suficiente para garantir que os aspectos formais de governança sejam respeitados no seio da família e que ela esteja comprometida em todos os aspectos com os princípios do mercado.

O sucesso de um family office está intimamente ligado aos aspectos mais particulares da família. Portanto, é fundamental que ele conduza programas de treinamento societário, treinamento técnico e, acima de tudo, que disponha de mecanismos para que seus integrantes possam dirimir dúvidas no que tange os seus ativos e a sua relação com o mercado. Questões de acionistas controladores não ativos na gestão devem, portanto, ser discutidas no family office, e não na companhia.

O family office vai além da simples gestão financeira para se focar nos ativos intangíveis da relação familiar

Da mesma forma, a estrutura do escritório de família deve ter total independência para atuar em benefício de todos. Um exemplo prático desta separação é que, enquanto uma empresa deve ter conselheiros externos e independentes no seu Conselho de Administração e no Conselho Fiscal, a família normalmente institui um Conselho Consultivo que apóia as decisões da mesma com imparcialidade.

Por fim, o family office não pode deixar de ter metas, objetivos, orçamento e regimento interno. Um código de conduta compatível com o da empresa é outro elemento que auxiliará sobremaneira a sua gestão e a sua co-existência.

Um grupo importante de famílias tem se utilizado de um conceito relativamente novo: o multifamily office, consultorias que prestam serviços de family office para mais de um grupo de famílias com o objetivo de preparar os acionistas para esta segregação compartilhando os custos da estrutura e do alto grau de profissionalização exigido. Seja em um escritório exclusivo, seja em um escritório multi, o essencial é assegurar aos investidores a segregação dos ativos da família e da empresa. E faze-lo com ampla transparência e profissionalismo.