O profissional de Relações com Investidores não é mais o mesmo. A cada dia, a função de se relacionar com o mercado, descrita no termo que define o cargo, vem sendo ampliada no sentido de incorporar uma missão tão importante quanto o tradicional atendimento ao público: melhorar a governança da companhia à qual pertence. Em outras palavras, agir da porta para dentro, levando o desejo dos acionistas aos executivos, propondo idéias para a melhoria da gestão e, sobretudo, contribuindo para a perpetuação das melhores práticas.

Para compreender essa mudança, o National Investor Relations Institute (Niri) é um excelente ponto de partida. As novas responsabilidades do RI apareceram em discurso de Louis Thompson Jr., presidente do instituto, em encontro promovido no mês passado, na Filadélfia. “Todos aqueles que dirigem uma equipe de RI deveriam ter uma cadeira garantida nas reuniões estratégicas da companhia”, enfatizou o presidente, que também lamentou o fato de nem sempre esse papel ser assimilado pelos demais executivos. Ao contrário, o que se vê com mais freqüência, é um departamento entulhado de trabalho e um RI sem tempo para atentar aos processos decisórios da gestão.

Ao ilustrar essa situação, Thompson citou o mais recente levantamento da Rivel Research sobre os desafios da categoria nos Estados Unidos de participar mais ativamente das decisões das companhias em que atuam. Segundo o estudo, de 2005, apenas 42% dos vice-presidentes de RI do S&P 500 estiveram envolvidos com processos estratégicos no ano passado. Um total de 53% participa das reuniões do conselho de administração, mas apenas 22% têm a oportunidade de apresentar, mais de uma vez por ano, suas idéias nessas ocasiões.

No Brasil não encontramos estatísticas semelhantes às do Niri. Mas as conversas que tivemos com representantes desses departamentos mostraram que os profissionais de RI estão cada vez mais conscientes do seu potencial para aprimorar a governança da companhia. Tanto entre diretores como gerentes, é possível perceber que essa mudança está em curso.

No Bradesco, o vice-presidente financeiro e de Relações com Investidores, Milton Vargas, conta que sua equipe participa de todos os comitês envolvidos com a governança corporativa do banco — entre eles o de controladoria, orçamento e gestão de riscos — e tem assento num grupo de discussão sobre as boas práticas especialmente criado para avaliar a sua aplicação.

“Por estarmos sempre presentes nos departamentos- chaves, conseguimos passar as sugestões que captamos no nosso dia-a-dia com os investidores para os que tomam a linha de frente”, diz Vargas. Faz parte de sua rotina comentar os dados que o mercado deseja conhecer mais, avaliar o que os analistas disseram em seus relatórios e, sobretudo, mostrar as opções de atender, mesmo que em parte, tais solicitações.

A maneira de o diretor de RI, Fernando Tracanella, apontar as demandas do mercado pode ser conferida em reuniões semanais realizadas com 300 executivos do Grupo Pão de Açúcar. Uma vez por mês é a sua vez de se apresentar para essa extensa platéia mostrando os pontos fortes da governança ou os processos que precisam ser melhorados. E ele vai além: promove encontros entre pequenos grupos de investidores e o CEO, com a presença também do presidente do conselho de administração. “Nessas ocasiões, os executivos sabem que precisam mais ouvir do que falar”, afirma. O resultado? Num clima mais informal, que em nada se parece com as assembléias, os acionistas ficam à vontade para expor o que pensam.

PEÇA-CHAVE — “A qualidade do trabalho do RI é uma injeção na veia das cotações da ação em pregão”, sentencia o professor Wiliam Grava, do Ibmec São Paulo. “Se antes esse profissional era apenas um cumpridor de ordens, agora ele é visto como aquele que pode influenciar diretamente o valor da empresa”, acrescenta.

Testemunha desse processo, a gerente de RI da Suzano Petroquímica, Andrea Pereira, se vê arregaçando as mangas para ministrar cursos e palestras aos 460 novos funcionários que chegaram à casa após a incorporação da Polibrasil, em novembro do ano passado. Na pauta, os temas vão muito além da descrição das boas práticas de governança corporativa. Ela se desdobra para transmitir, tanto aos novatos quanto aos antigos funcionários, motivações estratégicas como, por exemplo, a reestruturação societária e os planos de expansão da companhia. “O RI não deve servir apenas ao mercado. Ele pode e precisa ajudar a empresa dando um norte aos processos decisórios. Afinal é ele quem sabe o que o investidor quer”, explica Andrea, que também fala em nome da diretoria-executiva do Instituto Brasileiro de Relações com Investidores (Ibri).

No Brasil, o fato de, na expressiva maioria dos casos, o diretor financeiro acumular a pasta de RI facilita um bocado o trânsito interno por parte desses profissionais e abre naturalmente um espaço para que eles sejam mais influentes nos rumos da companhia. Talvez esteja aí uma pista do porquê os diretores de RI estão quase sempre presentes nas principais reuniões. Essa conveniência é mais forte ainda quando a empresa tem uma estrutura administrativa pequena, como ocorre na Company, por exemplo.

O bem-humorado diretor de RI da construtora, Luiz Rogelio, além de vestir o boné de diretor financeiro, acumula o cargo de vice-presidente do conselho de administração. Para ele, a presença de um representante do RI nas discussões estratégicas é fundamental, pois, além de intervir com sugestões, ele passa a ter uma sensibilidade muito maior de como funcionam os processos internos da companhia.

Na Localiza, essa proximidade faz a diferença na hora de o presidente da empresa, Salim Mattar, cobrar o RI. Silvio Guerra, que responde por esse departamento, que o diga. “O Salim define as metas em relação à rentabilidade, ao crescimento, ao posicionamento da marca e à qualidade. Depois, apresentamos as estratégias para atingir esses objetivos”, descreve. Segundo Guerra, na Localiza, todos são obrigados a entender e acompanhar os processos de cada uma das áreas da empresa: aluguel de carros, venda de semi-novos e franchising. “Todos os dias têm reunião. Se eu não vou como ouvinte, estou lá como expositor.”

DUAS SALAS — Se algumas companhias enxergam uma vantagem em ter um mesmo profissional vestindo os chapéus de financeiro e RI, as poucas empresas que têm esses dois departamentos separados também não vêem problemas no fluxo interno das informações.

Na Teka, a cisão das áreas ocorreu no contexto de uma reestruturação para melhoria da governança corporativa. “Por esse motivo, aumentou muito a demanda no nosso RI, seja para atender o mercado, seja no acompanhamento das questões internas”, explica Marcello Stewers, o diretor.

A Energias do Brasil é outro exemplo em que o departamento de RI passou a contar com um diretor exclusivo — no caso, Vasco Barcellos. “A Energias fez isso como forma de mostrar ao mercado a importância que dão a esse profissional”, diz. “É um prêmio para o RI.” Para Barcellos, o bom profissional, trabalhando com um ou dois chapéus, é aquele que faz com competência a ligação entre a companhia e o mercado, respeitando as necessidades de cada lado. “Apesar de estarmos em salas separadas, trabalhamos junto com a área financeira. Sabemos da importância desse entrosamento para expor a empresa da maneira mais transparente possível e reportar à gestão as informações do mercado.”

Há quem acredite que a separação entre RI e financeiro deva avançar muito antes do que se imagina. E não é pelo fato de o departamento ter ficado sobrecarregado. Mas sim por conta da sua outra metade, a diretoria financeira. “O executivo financeiro ganhou várias tarefas extras com a Sarbanes-Oxley. Daqui a pouco, não dará conta das atribuições para atender o mercado e ser o ombudsman do investidor na companhia”, enxerga José Marcos Treiger, diretor de RI da Braskem.

Estar incluído nos processos mais relevantes é, portanto, um desafio que esses profissionais precisam vencer com a ajuda da cúpula administrativa. Ao que parece, sem esse reconhecimento por parte dos altos executivos e do conselho de administração, de nada adianta o esforço isolado de uma diretoria de RI. Ao mesmo tempo, é necessário que o RI se prepare adequadamente. Nas palavras do presidente do Niri, Louis Thompson, “é importante ajustar as habilidades para atender às futuras demandas”. Aos que carregam essa responsabilidade, ele aconselha muito jogo de cintura e disposição para lidar com os novos desafios.