No comando da crise

Integrar as áreas de comunicação e RI, munir-se de fatos e ser pró-ativo são algumas dicas para preservar a imagem da companhia e não deixar o barco afundar

Reportagem / Edição 28 / 1 de dezembro de 2005
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Os idiomas orientais se valem da combinação de palavras de fácil compreensão para expressar conceitos considerados mais complexos. Em chinês, a palavra crise é formada pela soma dos caracteres utilizados para simbolizar o problema e a oportunidade. Enxergar numa situação de vulnerabilidade o ensejo para dela sair mais forte é também a recomendação por trás da sabedoria popular que recomenda fazer dos limões uma bela limonada.

Diante de informações que repercutem mal e de crises conjunturais, muitas companhias têm dificuldade de equacionar a solução para o problema. A responsabilidade no gerenciamento de situações adversas é comumente atribuída aos departamentos de comunicação institucional, que são aconselhados por suas assessorias de imprensa, e se baseiam em técnicas testadas e num vasto conhecimento em gerenciamento de crises.

Mas eventos como os relacionados à crise política — que envolveram suspeitas de doações ilegais de campanha por companhias abertas —, ao surto de aftosa e à gripe aviária colocaram o profissional de Relações com Investidores (RI) no centro da discussão de novas estratégias e planos de contingência. Neste cenário, quando a crise atinge diretamente o interesse dos investidores, qual o papel desse executivo? Como ele deve interagir com o departamento de comunicação para garantir que os acionistas e o mercado tenham acesso às informações a que têm direito, sem pôr em risco a consistência do que é divulgado? Ao contrário da fórmula muitas vezes utilizada pelas áreas de comunicação, que nessas situações visa reduzir a dimensão do fato e fazê-lo perder importância o quanto antes, deveria o RI tomar iniciativas que garantissem ao investidor a percepção mais próxima da realidade sobre os efeitos da crise no valor da companhia?

Especialistas como Rodolfo Zabisky, diretor-executivo da MZ Consult, defendem que a comunicação deve ser tratada como um assunto único e que programas de relações com investidores, comunicação institucional e relações com a imprensa devem estar plenamente integrados. Ele ressalta que o foco deste trabalho deve ser a conquista de uma homogeneidade de percepção. “É este o aspecto mais importante, pois evita ruídos e dúvidas. A dispersão das opiniões de todos os públicos interessados na companhia (e não apenas dos analistas) deve ser mínima. No final do dia, não importa a composição das áreas e sim como elas interagem.”


UM POR TODOS… – A estratégia já é adotada pela Petrobras, protagonista de episódios envolvendo desastres ambientais como rompimentos de oleodutos que poluíram rios e mangues e o famoso acidente com a plataforma P-36, que afundou no mar após uma série de explosões em 2001. Na companhia, a política de atuação integrada vem descrita em seu código de boas práticas — que pode ser consultado na página de relações com investidores na internet. Profissionais das áreas de RI, comunicação e assessores da presidência são acionados, elaboram uma estratégia pró-ativa de comunicação e submetemna aos conselhos em alguns casos.

Raul Campos, gerente de RI, destaca duas ações como fundamentais: mensurar a profundidade do incidente e designar um porta-voz único para atender a todas as solicitações. A primeira determinará o conjunto de ações que virão a seguir. “O tombamento de um caminhão da distribuidora de combustível não tem a mesma capacidade de afetar o valor da companhia que o vazamento de um petroleiro. Dependendo da dimensão de uma determinada situação, uma coletiva de imprensa seria convocada”. A opção de trabalhar com apenas um porta- voz foi tomada para reduzir ao máximo a reprodução de interpretações pessoais pela imprensa. “Não existe opinião relevante ou hipótese relevante para a Comissão de Valores Mobiliários, e também não pode haver no nosso processo de divulgação”, justifica o RI.

As diferenças de percepção entre os mais diversos públicos interessados na companhia (e não apenas entre analistas) deve ser mínima

A Sadia, que também adota a política de ação coordenada entre as áreas de comunicação institucional e relações com investidores, recentemente se viu diante de fatores conjunturais que poderiam afetar o seu desempenho. As notícias sobre o foco de febre aftosa identificado no Estado do Mato Grosso do Sul em outubro e os novos casos de gripe aviária na Ásia vinham acompanhadas, nos cadernos de economia, de notícias sobre o desempenho das ações da companhia e de sua principal concorrente no Brasil, a Perdigão. Mas, para a felicidade dos acionistas, os resultados financeiros divulgados em seguida trouxeram boas notícias, com direito a recordes de exportações e ganhos de lucratividade. Para Luiz Gonzaga Murat Jr, seu diretor de RI, não existe segredo. “A melhor estratégia é cercar-se de fatos, dados e manter a serenidade. É fundamental pesar a quantidade exata de informação, pois o excesso deseduca. E é preciso também encontrar sempre a linguagem mais adequada a cada tipo de público”.

Ainda que não conte com uma política detalhada como a da Petrobras, a Sadia sempre se vale do alinhamento entre seus departamentos para garantir um processo constante de salvaguarda. A partir de um afinado sistema de comunicação interna, procura impedir que qualquer tipo de informação possa ser retida ou “manipulada” por outras áreas. A atuação dos profissionais de relações com investidores no processo de comunicação interna é bastante ativa. Sua missão é assegurar um entendimento aprofundado de tudo o que se passa na companhia e facilitar o processo de identificação do que deve ser divulgado. São admitidos diferentes porta- vozes numa mesma situação, embora a preferência recaia sempre sobre o diretor de RI, responsável final pelos resultados que uma divulgação venha a ter no mercado.


NA SAÚDE E NA DOENÇA – Além da integração entre os departamentos e da busca por mensagens consistentes, os especialistas em gerenciamento de crises defendem que o trabalho seja realizado de maneira constante, com planos de contingência e procedimentos para situações emergenciais complementados por um trabalho de relacionamento com os diferentes públicos interessados.

Muitos defendem que o processo deve começar antes que qualquer sinal de fumaça se avizinhe. Trabalhar a confiabilidade e o conhecimento que fornecedores, analistas, clientes e investidores têm do negócio é a maneira mais eficiente de impedir que os alarmes falsos cheguem a reverberar. Para Ramiro Prudêncio, diretor-executivo do escritório brasileiro da Burson Marsteller (a maior empresa de relações públicas dos Estados Unidos, que trabalhou para o serviço postal norte-americano no gerenciamento dos escândalos provocados pelo envio de anthrax, em 2001), “é necessário gerenciar uma crise muito antes que ela exista, pois poucas coisas são mais frágeis do que a reputação de uma empresa, seja ela de capital aberto ou não.”

Murat, da Sadia, compartilha a opinião do especialista: “É muito importante ter boa vontade do outro lado, pois só comunicar às vezes não resolve. Daí a necessidade de trabalhar a credibilidade e a confiabilidade, aproximando do seu negócio os principais interessados”. A carreira do diretor de RI está cheia de histórias de adversidades que foram trabalhadas de maneira bemsucedida, sendo a da descoberta do foco de aftosa a mais recente.

Há cerca de dois anos, a Rússia havia cortado até mesmo as importações de camarão, diante da notícia de um caso isolado de aftosa no Pará. Desta vez, não cancelou nenhum produto. A fórmula mágica? “A comunicação das descobertas foi muito bem feita. Promovemos visitas aos nossos plantéis (fazendas de engorda) e plantas industriais para tirar qualquer dúvida sobre a segurança dos nossos produtos”. Para ele, nada é pior do que ser surpreendido com as manchetes dos jornais. Zabisky, da MZ, reforça a importância da boa reputação, construída a partir de um processo de comunicação constante. “É preciso desenvolver credibilidade junto ao público nos bons e nos maus momentos. Quanto mais propensa a riscos for a atuação de uma empresa, mas azeitada a sua comunicação deverá ser. São dez anos para construir uma marca e pouco mais de 10 minutos para por tudo a perder.”

Para prevenir a propagação de alarmes falsos, o melhor é iniciar o trabalho antes que alguma crise se avizinhe
A melhor estratégia a adotar nessas horas é cercar-se de fatos e manter a serenidade

Por esta razão, a Petrobras procura divulgar até mesmo descobertas de menor relevância, como forma de evitar que sejam transformadas em grandes questões. Tendo em mente que toda a indústria de petróleo está sujeita a acidentes, seu gerente de RI defende a necessidade de transmitir ao mercado a segurança de que a companhia sempre será a primeira a divulgar uma informação. Para ele, é preciso deixar claro que a informação disponível no momento é sempre a melhor a ser divulgada. “Tornada pública pela própria companhia, as chances de que seja transformada em algo maior serão minimizadas”.

FALE AGORA OU… – Mas ainda existem os que preferem “submergir”, desaparecer em meio à crise e não se pronunciar durante o período em que ela estiver em vigor. Alguns abastecem o mercado e a imprensa com comunicados por escrito, que procuram reduzir as chances de interpretações diferentes sobre uma mesma declaração. Nestes casos, as assessorias de imprensa assumem o comando, barrando qualquer possibilidade de contato do mercado com outros departamentos.

Procurada por esta reportagem para contar sua experiência, a Usiminas — envolvida no escândalo do mensalão por uma acusação do deputado Roberto Brant (PFLMG) de que a companhia teria destinado R$ 102 mil à sua campanha para prefeito de Belo Horizonte, numa doação não declarada — preferiu não se pronunciar. Sua assessoria de imprensa alegou que o critério era o de não falar a respeito da crise sob qualquer ângulo, mesmo que não fosse para comentar acusações. Atribuiu a impossibilidade de encaminhar a solicitação de entrevista ao departamento de relações com investidores ao “caráter delicado do assunto no momento”.

Aos que ainda hesitam em afirmar que a melhor prática é, de longe, comunicar, cabe lembrar um dos exemplos mais antigos de gerenciamento de crise de que se tem notícia, ocorrido em 1982: o do Tylenol, remédio para dor de cabeça, então produzido pela Johnson&Johnson apenas nos EUA. Após a morte de sete pessoas em Chicago, provocada pelo consumo do medicamento adulterado, a companhia retirou o produto do mercado, empreendeu uma forte campanha de esclarecimento com material de divulgação segmentado para os diferentes públicos, reformulou sua embalagem e ampliou a freqüência da comunicação nos dois anos subseqüentes. Uma empresa que se nega a falar sobre uma crise alimenta as fantasias que, inevitavelmente, nascem. Para prevenir os estragos, nada melhor do que vir a mercado, munido, é claro, dos fatos.


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