Um novo tempo para a governança

O desafio agora é substituir a preocupação com a legalidade pelo foco na legitimidade dos sistemas

Artigo / Edição 27 / 1 de novembro de 2005
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Diversas conquistas propiciaram um campo fértil para o avanço das boas práticas de governança corporativa no País, especialmente nos últimos anos. A começar pela fase de reformas e melhorias do quadro institucional, com iniciativas conduzidas no sentido de reformar leis e regulamentos e algumas de natureza auto-regulatória. São exemplos a reforma da lei das sociedades anônimas, os vários regulamentos emitidos pela CVM e a criação do Novo Mercado da Bovespa.

O segundo vetor de impulsão, tão ou mais importante que o primeiro, foi a manutenção da estabilidade econômica. Com ela foi ressuscitada a possibilidade do retorno ao crescimento econômico sustentado, de modo que as empresas, ao formular suas estratégias, têm agora que considerar seriamente suas necessidades futuras de capitalização e de realizá-las a custos compatíveis com a competição global que terão que enfrentar.

Há mais dois conjuntos de fatores alimentando essa fase de adoção acelerada da governança. Um deles é o início da diferenciação na concessão de créditos por parte do sistema financeiro, inicialmente pelo BNDES. O outro, a excelente receptividade às empresas que listaram suas ações nos níveis mais elevados de governança da Bovespa. Os preços conseguidos nas ofertas e a performance das ações após o lançamento foram incentivos importantes por permitir a redução do custo de capital das empresas que seguiram este caminho.

Em meio a tal processo evolutivo, um marco divisor na história da governança corporativa no Brasil aconteceu este ano: a comemoração do décimo aniversário do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, o IBGC. Concebido e implantado por um grupo de homens dedicados às boas causas, o instituto experi-ganhar a atenção de lideranças representativas no mundo dos negócios para, em seguida, viver um outro momento, desta vez mais voltado à divulgação das melhores práticas.

Mas o que vem a seguir? Qual o novo tempo para a governança? Em primeiro lugar, é importante preservar as conquistas feitas nos últimos anos. Eventos recentes nos EUA mostram que, mesmo após todo o esforço legislativo representado principalmente pela Lei Sarbanes-Oxley, ainda há casos importantes de expropriação praticados por alguns agentes. Há, porém, a necessidade de se dar continuidade ao processo de sedimentação, passando da preocupação quase exclusiva com a legalidade das práticas para uma de legitimidade dos sistemas.

É importante lembrarmos que o sistema de governança corporativa é aquele que concentra o poder decisório dentro de uma empresa e, portanto, deve sempre incorporar nas suas avaliações os vários conjuntos de interesses para que a decisão seja equilibrada e busque sempre a perenidade do negócio.

Como disse o CEO da Intel, “a boa governança é aquela que faz com que o sucesso de uma empresa dure mais que o mandato de qualquer presidente, subsista a qualquer oportunidade episódica de mercado e também a qualquer ciclo de produto”. O sistema então é vivo e aberto e evolui com as demandas internas e externas da sociedade.

Hoje, o universo de variáveis que influenciam as decisões é mais abrangente que no passado recente. Às considerações de ordem econômico-financeira, adicionaram- se as de ordem social e ambiental. Uma evolução recente cuja adoção será o primeiro passo no sentido da legitimação dos sistemas de governança. Um outro vetor de evolução tem a ver com a transformação da prática em real vantagem competitiva para as empresas que as adotem. O que vem a seguir neste ciclo é a maior preocupação com a eficiência e a eficácia.

Passado o momento de preocupação com as formas de se evitar a expropriação por parte dos variados agentes que tem poder de decisão em uma empresa, a governança passa a ser mais discutida pelos diferenciais que pode adicionar a um empreendimento, aumentando sua chance de sucesso e fortalecendo os elementos que assegurarão a continuidade do mesmo. Há várias formas de abordar as avaliações da governança de uma empresa neste ciclo de preocupação maior com a eficiência.

Uma delas seria analisar a estrutura, os processos e a comunicação dentro dos sistemas de governança. Tendo-se como dado básico para análise o perfil da propriedade e o grau de maturidade de uma empresa, é possível, através da observação inicial desses três aspectos, concluir se a estrutura de governança de determinada empresa tem elementos adequados para funcionar bem.

A análise da composição dos conselhos, dos comitês existentes, da organização ou não de uma diretoria ou secretaria de governança dará, por exemplo, uma boa idéia do quanto essas estruturas são apropriadas à realidade da empresa. A freqüência com que se reúnem o conselho e seus comitês, a intensidade da interação dos conselheiros com os executivos e o cuidado com a preparação da agenda, darão boa indicação acerca da qualidade de processos do conselho. Finalmente, a forma como flui a comunicação por todos os níveis que integram o sistema de governança e, também, como se dá conhecimento aos outros stakeholders, internos ou externos, sobre os posicionamentos e diretivas oriundas do sistema de governança permitirá avaliar o grau de contribuição que a governança oferece à empresa.

Eventos recentes nos EUA mostram que, mesmo após todo o esforço legislativo da SOX, ainda há casos de expropriação praticados por alguns agentes
Os bons sistemas são aqueles que possuem uma dinâmica de operação que capta a sabedoria coletiva, privilegia o consenso e instala um clima de confiança

Uma outra abordagem seria observar, seguindo a sugestão de Ram Charan, como funcionam os três pilares que fazem com que a governança seja progressiva: dinâmica do grupo, arquitetura de informação e foco em questões substantivas. Os bons sistemas são aqueles que possuem uma dinâmica de operação que capta a sabedoria coletiva, privilegia o consenso e instala um clima de respeito e confiança.

Já a arquitetura de informações está montada de forma a propiciar foco e assegurar que os dados substantivos para análise dos participantes do sistema cheguem ao seu alcance em tempo de ser corretamente analisados e digeridos sem grande dificuldade.

Finalmente, é importante ter a consciência de quais são as questões efetivamente substantivas. Acredito que elas possam se alinhar em quatro grandes áreas: planejamento estratégico, desenvolvimento de lideranças, gestão de riscos e resultados e estrutura de capitais. O planejamento estratégico e o

desenvolvimento de lideranças são a essência da responsabilidade dos conselhos de dirigir uma organização. Já a gestão de riscos, o acompanhamento dos resultados e a análise periódica da estrutura de capitais estão no centro da tarefa de monitorar a atividade da mesma.

Há necessidade de amplas e aprofundadas discussões sobre essas questões, que deverão estar contempladas nas agendas dos conselhos que compõem a espinha dorsal dos sistemas de governança. Todos esses temas serão continuamente acompanhados com atenção pelos stakeholders da governança corporativa, uma vez que existe hoje elevada consciência da sua importância.

Sabe-se que a construção de um sistema de governança é uma tarefa permanente. Nesse processo, há que se cuidar do amplo número de questões que, no seu conjunto, resultam em maior ou menor eficiência. O novo tempo da governança corporativa está apenas começando e, devido ao seu potencial para uma efetiva contribuição de valor, promete ser tão ou mais desafiador que seu predecessor.


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