A governança humana

Melhores práticas começam pelo acerto do perfil das lideranças de uma organização

Artigo / Edição 26 / 1 de outubro de 2005
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Muito tem sido falado sobre as vantagens competitivas das boas práticas de governança corporativa, e muita coisa tem sido incluída debaixo deste guarda chuva. Este artigo pretende dar um enfoque prático a alguns de seus componentes.

Em primeiro lugar, colocando ordem no tema, considero que o item capital humano é condição vital e de sobrevivência de qualquer modelo que busque o melhor em termos de governança. Toda empresa é um ser abstrato, e, por mais automatizado que sejam os seus processos, em última análise, são seres humanos que a comandam e operam no dia-a dia, em todos os seus níveis. A cultura de uma organização nada mais é do que um conjunto de regras formais e informais que regem o comportamento destes seus seres humanos, em todas as partes da companhia, seja da sala de reuniões do conselho de administração à guarita de entrada da porta dos fundos; seja da sala de computadores ao centro de processos de produção e contato com clientes.

O capital humano é, portanto, a principal variável de diferenciação entre as organizações. Embora ainda existam oportunidades para criações e invenções, não há duvida de que a grande maioria dos espaços no mercado já está densamente ocupada, inclusive geograficamente – uma vez que o mundo empresarial, hoje, não tem mais fronteiras desta natureza. Para qualquer novidade a ser copiada, imitada ou melhorada, basta algum tempo e bons cérebros. O principal atributo para a criação de vencedores e perdedores – e que diferencia inovadores de seguidores, capazes de construir grandes impérios empresariais (como a Microsoft, por exemplo) ou de destruir enormes empreendimentos seculares (como a Arthur Andersen) – é a qualidade das pessoas que realizam, todos os dias, as operações da empresa e que conduzem seus processos estratégicos e operacionais de pensamento e decisão.

O interessante neste sistema é que, apesar da importância fundamental que o capital humano tem no modelo empresarial dos tempos modernos, ainda seguimos um modelo de formação e educação em que predominam os ensinamentos de técnicas e ferramentas, em prejuízo de questões comportamentais, da psicologia empresarial, da comunicação interpessoal, da negociação, da ética e da liderança. Estes temas, na realidade, aparecem muito mais como complementos quando deveriam ser a essência na formação de todas as profissões e atividades empreendedoras.

Por onde, então, começar a abordagem do perfil do capital humano de uma organização?

Sem dúvida alguma, o ponto de partida precisa ser a liderança. São os líderes que dão o ritmo, que determinam as prioridades, que definem as regras, que alocam valores, que focam investimentos, que escolhem e inspiram pessoas, que optam por um modelo de tomada de decisões e, principalmente, que servem de exemplo. É esta liderança que vai determinar não só o sucesso e a predominância competitiva no curto prazo, mas definirá o potencial de perenidade da organização.

E onde estão estes líderes? Eles estão no comando de todas as empresas, sejam familiares, profissionalizadas, de capital aberto e fechado, nacionais e multinacionais, grandes e pequenas, e, inclusive, nas do terceiro setor. Estes líderes são pessoas que fizeram e fazem a história das organizações, e deixam suas marcas no destino destas. Foi Jack Welch que transformou a história da GE em um sucesso retumbante, foi Abílio Diniz que mudou a história do Pão de Açúcar, foi George T. Shaheen que transformou uma pequena divisão da Arthur Andersen na gigante Andersen Consulting – hoje Accenture. E a lista é imensa, com outras iguais e bem-sucedidas histórias, mas também recheada de fracassos retumbantes, igualmente atribuíveis aos seus líderes – que enterraram grandes empreendimentos e fizeram sumir do mapa marcas famosas como PANAM, Arthur Andersen e várias outras que constam da literatura atual.

Quando, em nosso fundo de investimentos, analisamos o capital humano das organizações que estudamos para investir, nosso ponto de partida é a avaliação das suas lideranças. Seja no comando executivo, seja no conselho de administração. E como fazemos essa análise?

Aqui entram uma serie de questões, cujas respostas indicam as perspectivas de encontrar uma empresa bem gerenciada, com uma cultura preparada para uma jornada de longo prazo, com um ambiente feroz em competitividade, eficaz em alocação e gestão de recursos, focado em crescimento com lucratividade, harmonioso e admirado por clientes fiéis.

Mas o que fazem e como se comportam estes principais protagonistas da história das organizações? Aqui é preciso fazer uma análise de atributos. Considero que os mais importantes sejam os seguintes: foco, energia, visão, disciplina, determinação, aprendizado, e “last but not least”, construção de time.

FOCO – Este é um dos maiores riscos e oportunidades. Os melhores exemplos são as lideranças capazes de escolher prioridades e não permitir que as atrações fantásticas que surgem todos os dias criem distrações e dispersão de energia. O líder de uma organização é, em ultima análise, quem todos os dias seleciona os temas e as prioridades.

ENERGIA – Neste mundo competitivo, cabe à liderança das organizações dar o tom e o exemplo em termos de dedicação e intensidade no trato das questões da empresa. Sem querer entrar na polêmica da relação qualidade de vida versus dedicação profissional, são muito raros os casos de sucesso nos quais os líderes da empresa não sejam os maiores exemplos de paixão pelo negócio e de dedicação total ao empreendimento – lembram do Bill Gates dormindo no escritório na fase de desenvolvimento do Windows? Empresas lideradas por pessoas sem energia tornam- se meros passatempos e ganha-pão para seus colaboradores.

VISÃO – A liderança tem por obrigação enxergar na frente em todos os momentos. Para isso, é preciso criar espaço e capacidade para pensar e discutir o futuro. São inúmeras as organizações que passam todo o tempo apenas operando o dia-a-dia e apagando incêndios. Dedicar uma semana por ano ao processo de preparação de orçamento é pedir para ser uma organização derrotada. O exercício de pensar e desafiar no limite máximo as competências intelectuais disponíveis é o que forma uma capacidade e uma sensibilidade para permanentemente enxergar o futuro e decifrá-lo a seu favor.

DISCIPLINA E DETERMINAÇÃO – Aqui entra uma discussão de agenda. Como a liderança estabelece o modelo de gestão, que trata o tempo como o elemento mais escasso e perecível da natureza? Ao longo de minha vida de consultor, testemunhei uma imensidão de desperdícios empresariais em reuniões mal planejadas, mal conduzidas e inúteis. Cabe à liderança o exemplo e o rigor na escolha do modelo que predominará na cultura de uma organização.

APRENDIZADO – Por melhor que possa ser, nenhuma liderança está ou permanece pronta. Pergunte aos líderes de uma organização quanto tempo pessoal eles dedicam à leitura, desde o trivial diário que informa o que ocorre no mundo até livros que mostram inovações, idéias e outras fontes de inspiração e evolução intelectual. Não é a toa que existe uma diferença abismal entre dois presidentes dos EUA: um deles – Bill Clinton – tinha o hábito de devorar livros em seus finais de semana; o outro nem sabe dizer qual foi o último livro que leu.

CONSTRUÇÃO DE TIME – Se queremos crescimento e lucratividade, precisamos de um time. Os melhores exemplos são de líderes que, ou souberam eles próprios encontrar a excelência em suas equipes (e as mantiveram assim ao longo do tempo), ou souberam reconhecer sua incapacidade para tal, mas delegaram corretamente a tarefa. Em síntese, a melhor prática de governança corporativa é aquela que começa pelo acerto do perfil de sua liderança. As discussões sobre transparência, regras justas para todos os acionistas, controles rigorosos, responsabilidade e ética são também importantes, mas, em minha opinião, subordinadas à questão primordial do capital humano, tratado a partir de uma liderança compatível com os desafios propostos para uma organização.


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