Governança eclética

Renner traz Glória Kalil para o conselho e adere à tendência de diversificação crescente nos mercados internacionais

Reportagem / Edição 24 / 1 de agosto de 2005
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ed24_p034-037_pag_3_img_001Responda rápido, o que há de moderno quando o assunto é a composição do conselho de administração de uma companhia aberta? Se você imaginou uma elite de profissionais especializados em gerenciamento, pós-graduados em finanças e craques em governança corporativa, desista. Não é nada disso. Tente imaginar um grupo de pessoas em que pelo menos uma delas está bastante próxima ao seu produto. Pense em alguém que conheça bem o setor no qual trabalha, mas vê os fatos sob uma outra ótica. Por fim, considere a presença de um conselheiro capaz de se ater menos aos números e mais ao posicionamento do negócio frente às tendências do mercado. Pronto. Está aí a última palavra quando o assunto é a contratação de profissionais para compor conselhos de administração: diversificar as visões ali reunidas.

A diversificação dos membros do conselho vem sendo freqüentemente discutida pela comunidade acadêmica internacional nos últimos anos. Inúmeros estudos apontam a relação entre a participação de negros, mulheres ou minorias étnicas nas discussões estratégicas da empresa com a performance das ações e os resultados financeiros. Quem se dispuser a fazer uma pesquisa nas páginas da internet de companhias norte-americanas, por exemplo, verá que termos como “diversity” e “ethnic minorities” são recorrentes nas seções onde elas explicam a escolha de seus conselheiros.

Uma evolução dessa tendência é a inclusão de “minorias” que tenham o perfil de seu cliente e sejam influentes no andamento dos negócios. Atenta ao potencial consumidor da comunidade hispânica nos Estados Unidos – que, segundo o último censo do governo norte-americano, já superou a de negros – o Wal-Mart destinou uma das vagas do conselho a Roland Hernandez, ex-presidente de um dos maiores canais de televisão latina, a Telemundo Group. Um segundo assento foi dado ao advogado José Villarreal, que atua em ONGs comunitárias de língua espanhola. A Ford seguiu a mesma linha e trouxe o economista Kimberly Casiano, membro da Board of Trustees of the Hispanic College Fund.

Ainda nos Estados Unidos, é possível encontrar o próprio consumidor do seu produto dividindo a mesa de reuniões do conselho, como ocorre na multinacional de sementes Monsanto. Um de seus conselheiros é Steven McMillan, o chairman da gigante de produtos de consumo Sara Lee Corporation.

Por enquanto, isso é apenas uma tendência. Ninguém está falando de um fenômeno recorrente em todas as corporações norte-americanas. A bem da verdade, a participação de representantes de minorias étnicas nessas cadeiras ainda é pequena. Só a comunidade latina ocupava menos de 2% do total de conselheiros do país, de acordo com estudo da Hispanic MBA Magazine, em 2004 – número pouco expressivo se considerarmos que esse grupo compõe 13% da população dos Estados Unidos.

Porém, a presença de membros não diretamente ligados à empresa (independentes) já é uma realidade no dia-a-dia de qualquer conselho por lá. Segundo o relatório Annual Board of Directors (2004), publicado pela Korn Ferry International, a média de executivos que trabalham para a companhia e fazem parte do conselho diminuiu de quatro, em 2003, para três no ano passado. Enquanto isso, subiu para oito – ou 70% das vagas – o número de cadeiras ocupadas por membros externos à corporação.

No Brasil, o último estudo do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), em parceria com a Watson Wyatt, aponta que apenas um terço dos conselheiros não têm vínculo direto com o quadro de funcionários da empresa. Agora ficou fácil entender por que já está na hora da diversificação atravessar a linha do Equador. Se muitos de nossos acionistas controladores ainda se assustam com a idéia de trazer representantes de acionistas minoritários para o conselho, o que dirá de incluir pessoas que simbolizem grupos étnicos ou, ainda, que se destaquem pela familiaridade com os desejos e questões do público ao qual se destinam os negócios.

Por aqui, quem deu a largada para incorporar essa tendência foi a Lojas Renner. Em março deste ano, a companhia trouxe a consultora de moda Glória Kalil para o seu conselho de administração. O convite partiu de José Olympio Pereira, diretor do Credit Suisse First Boston (CSFB) – instituição responsável pela venda de 100% do controle acionário da rede varejista, há pouco mais de um mês. “Ele me dizia: ‘Glória, precisamos de você. Aqui tem pessoas que só tratam de números e queremos alguém que entenda do produto’. Aceitei o desafio”, conta a consultora.

Desde então, Gloria já participou de dois importantes encontros do conselho. Diz que a experiência vem sendo curiosa, bastante estimulante e muito trabalhosa. Em entrevista à Capital Aberto, revelou que sua maior surpresa até o momento foi se deparar com termos do vocabulário de finanças durante a primeira reunião. “Nunca tinha ouvido tantas vezes a palavra conference”, brinca a simpática especialista de moda. E ainda confessa: “Para mim, road show era uma banda de rock em turnê pelo mundo”.

Nem por isso a mais nova integrante do conselho da Renner se intimida na frente dos colegas. Anota o que não sabe e, na hora do intervalo, aproveita para esclarecer as dúvidas técnicas. Glória tem consciência de que sua missão no conselho da varejista vai muito além da interpretação de um balanço patrimonial ou do cálculo de um fluxo de caixa. Já há gente suficiente para dominar essa área. “Meu papel aqui é enxergar como a companhia se posiciona no mercado, pensar em melhorias para as lojas, desenvolver estratégias”, diz. Para quem ainda não se convenceu de que sua habilidade é tão imprescindível quanto à de um especialista financeiro num comitê de auditoria, por exemplo, basta lembrar que ela acumula a experiência de ter trabalhado na indústria têxtil – nos anos 70, para a Scala D´Oro – e dirigido, por 15 anos, uma das mais badaladas marcas de moda jovem no País, a Fiorucci. “Entendo do produto”, garante Glória.

O presidente-executivo da Renner, José Galló, assina embaixo. “Nosso negócio é moda. Além disso, 80% dos nossos clientes são mulheres”, diz. Segundo ele, o conselho precisava de alguém que aliasse a sensibilidade do mercado com a capacidade de entender estratégia empresarial. Sobre o fato de Glória desconhecer os meandros da área financeira, para ele, isso é o que menos importa. “Certamente, o conselheiro que mais entende de números e balanços não tem o mesmo conhecimento que ela carrega sobre a moda. A empresa precisa de diversidade.”

Na visão de Robert Wong, sócio da Partnership & Learning, uma pessoa pode muito bem não estar presente oito horas por dia no universo corporativo para saber o que deve ser feito na busca por melhores resultados. “Um terapeuta não vive o dia-a-dia do seu paciente, mas sua experiência em lidar com certos tipos de problema pode ajudá-lo mais do que o amigo que está ao seu lado a todo momento”, exemplifica. Para o consultor, que adora falar em metáforas, quem vem de fora muitas vezes consegue enxergar o que passaria despercebido por tarimbados executivos. “Numa floresta, para avistar a copa das árvores, é preciso chegar de helicóptero.”

Isso não significa, contudo, que um membro externo deva entender apenas de um ponto específico do negócio. Ou seja: não dá para trazer um jogador de futebol para uma companhia fabricante de chuteiras só porque ele tem uma paixão pelo esporte. “O conselheiro tem de entender a empresa como um todo”, acrescenta Wong. “Não adianta contratar alguém só para inglês ver, porque os ingleses podem até olhar, mas não compram.”

CONSULTORES VERSUS CONSELHEIROS – Pessoas muito focadas num único aspecto da companhia cabem bem no papel de consultores. A diferença da consultoria para o conselheiro é que esse último está menos voltado para as atividades operacionais, e mais para o ambiente externo e para a estratégia de longo prazo. Paulo Vasconcellos, da consultoria Proxycon e conselheiro profissional de quatro empresas, lista uma série de qualificações mínimas que as empresas devem exigir do conselheiro que diversificará os pontos de vista nas reuniões.

Não basta ele entender do público ao qual a companhia se destina, do seu produto ou das aspirações de uma determinada comunidade ou etnia. Esse integrante precisa estar disposto a se envolver de verdade com o negócio, visitar as fábricas, obter noções, mesmo que básicas, de finanças e conversar com os diretores. “Só assim ele terá capacidade não só de contribuir com idéias, mas de avaliar o posicionamento da empresa no setor.” Segundo Vasconcellos, se o check list não for totalmente cumprido, será mais útil reservar a esse candidato um espaço entre os demais consultores da companhia.

Para um jogador de futebol ou uma dona-de-casa virarem conselheiros de uma fabricante de chuteiras ou de uma companhia supermercadista é preciso ter mais do que o perfil do cliente. Não que a experiência que carregam para opinar sobre o negócio da companhia seja menos importante. Pelo contrário, ela é fundamental. Contudo, além do conhecimento no assunto, precisam ter uma visão estratégica do mercado.

O consultor Flávio Kosminsky, diretor no Brasil da Korn Ferry, costuma chamar isso de capacidade para contribuir com a perenidade do negócio. Um exemplo seria, aquela talentosa administradora de empresas que, nas poucas horas que sobram do dia, comporta-se como uma verdadeira dona-de-casa. Por que não?

“O conselho são os olhos, os ouvidos e, muitas vezes, a boca do acionista”, ensina Kosminsky. “Por isso, deve ser formado por pessoas capazes de vigiar que rumo a empresa vem tomando e, assim, garantir que o dinheiro ali investido está sendo usado da melhor forma possível.”

“Não adianta contratar alguém só para inglês ver porque os ingleses podem até olhar, mas não compram”, diz consultor
É essencial que o profissional contratado esteja ciente dos deveres e riscos que assume ao entrar para o conselho de uma companhia aberta

RESISTÊNCIA AO NOVO – É lógico que uma combinação ótima de atribuições que possibilite agregar valor à companhia e contribuir para a diversificação não é muito fácil de encontrar. Mas, na opinião de Kosminsky, não é essa a razão pela qual as empresas brasileiras deixam de abrir mais espaço para perfis diferentes em seus conselhos. Segundo ele, isso é sinal de que a cultura da boa governança corporativa no Brasil ainda está evoluindo, passo a passo.

Ora, se o conselho existe para vigiar os gestores, fica fácil deduzir que quanto mais pessoas pensarem diferente naquele grupo, maior a probabilidade de surgirem críticas à administração. “Acredito que no Brasil, há preferência por um conselho mais reservado”, diz. A pesquisa do IBGC sobre o perfil dos conselheiros nas S.As brasileiras de capital aberto mostra que as características mais elogiadas desse grupo são as relacionadas à afinidade com a companhia. As três qualidades de um conselheiro mais citadas foram: visão estratégica, alinhamento com os valores da companhia e conhecimento em finanças.

Existem ainda, é bom lembrar, as questões legais relacionadas aos conselheiros. Suas atribuições e deveres estão previstas na Lei das S.As e em instruções da Comissões de Valores Mobiliários. É fundamental que este conselheiro tenha consciência das responsabilidades e dos riscos que assume. Também deve estar por dentro de questões delicadas na vida de uma companhia aberta como, por exemplo, o tratamento da informação privilegiada e os cuidados para prevenir o seu mau uso.

“A responsabilidade do gestor é escolher um caminho que dará aos acionistas a segurança de um retorno esperado. Já a função do conselheiro é verificar se essa escolha foi adequada”, enfatiza Kosminsky. Ainda segundo o estudo do IBGC, apenas uma empresa, entre as 17 pesquisadas, colocou a análise crítica e a capacidade de julgamento como indicadores de competência. Pelo jeito, é preciso de mais tempo para os gestores acreditarem que técnicos de futebol são bons, mas poderiam ser melhores ainda se também soubessem fazer gols.


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