Nova York – Quem transita profissionalmente por lugares como bolsas de valores, salas de executivos de grandes corporações, recebe pilhas de análises financeiras e econômicas sobre ações, empresas, setores e economias, dificilmente acredita no poder da inteligência coletiva. Jamais, por exemplo, diria algo como “A voz do povo é a voz de Deus”, particularmente se trabalhar em um país como os Estados Unidos.

Este, porém, não é o caso do jovem jornalista James Surowiecki, autor de uma coluna capaz de atrair a atenção de leitores de mente tão aberta quanto os da revista The New Yorker para assuntos tão, digamos, pouco criativos e digestivos quanto finanças.

“The Financial Page” é o espaço em que, desde março de 2000, ele regularmente desfia com clareza seu texto atraente, para sutilmente ironizar crenças tão arraigadas entre protagonistas de variados mercados financeiros e defender os interesses dos cidadãos. Não foi outro o motivo que o levou a escrever um livro elogiadíssimo por executivos e críticos, sob o título de “A sabedoria das multidões”.

Na obra The Wisdom of Crowds , publicada pela Doubleday nos Estados Unidos e com previsão de ser lançada em breve pela editora Record no Brasil, Surowiecki, no mínimo, põe abaixo a mitificação do líder provido de notável sabedoria, tão típica da cultura norte-americana. Utilizando-se de uma vantagem inerente ao jornalismo, ele exemplifica, através de casos conhecidos do grande público, as teorias que economistas e psicólogos, entre outros estudiosos, dissecaram na academia sobre a inteligência coletiva, seu funcionamento, resultado e fracassos.

É algo que faz todo sentido para quem começou na profissão cobrindo o mercado acionário de Wall Street no tempo em que a voz onipresente de Alan Greenspan, o presidente do Federal Reserve, emitiu a célebre expressão “exuberância irracional”, palavras que soavam no pano de fundo de cada reportagem financeira.

Em Nova York, onde vive, Surowiecki, o autor de uma obra que, para além da visão do mercado, põe na mesa uma visão de mundo, concedeu em novembro a seguinte entrevista à Capital Aberto:

O que você pretendia alcançar com o seu livro?

Sempre achei que temos na cabeça este viés poderoso de julgar que o melhor modo de resolver problemas é procurar um líder único, dono das respostas definitivas sobre os assuntos. Sobretudo dentro de organizações e corporações há esse tipo de convicção. Meu objetivo foi mostrar até que ponto um grupo maior de agentes que decidem pode chegar a melhores resultados. Mas, em parte, o que eu queria mesmo era apenas dizer que, nos Estados Unidos, onde temos mercados, democracia, e tantas coisas sérias, não reconhecemos ainda o valor e a importância da sabedoria das multidões.

Sua pesquisa foi farta, pelo que percebi em seu livro. Como você se interessou por essa questão?

Interessei-me pelo assunto em meados da década de 90, quando comecei a escrever sobre negócios. Até então, eu lidava com história norte-americana na Universidade de Yale. Minha dissertação foi sobre a economia norte-americana nos anos 50 e 60. Quando saí da faculdade, comecei a escrever para sites financeiros e acabei entrando no “mainstream”, você sabe… E aprendi muito rapidamente. Intrigou-me o fato de que, embora saibamos que os investidores são irracionais, que suas emoções interferem em suas atitudes, os mercados atuam muito bem. Um coletivo de pessoas irracionais resulta em um comportamento positivo. O que me interessava era mostrar que, a despeito de os investidores não serem racionais, na maior parte do tempo os mercados operam bem próximos do que a economia diz para eles fazerem.

Este não foi o único estopim de sua curiosidade…

No livro, conto uma história sobre o submarino norte-americano Scorpion, que desapareceu no mar em maio de 1968 ao voltar para Newport depois de uma expedição ao Atlântico Norte. Apesar de se saber onde ele estava quando informou sua localização pela ultima vez, ignorava-se onde sumira. Podia ter ocorrido em um raio de 20 quilômetros. Ao invés de partir da orientação de especialistas, inclusive matemáticos, para iniciar a investigação em um determinado ponto do oceano, um oficial da Marinha, John Craven, traçou várias hipóteses para as causas do desaparecimento e submeteu-as a um eclético grupo de especialistas e não-especialistas para que avaliassem a probabilidade de cada uma. A partir do resultado da consulta ao grupo, ele usou uma fórmula chamada teorema de Bayes para estimar onde o submarino podia estar. O resultado não batia com nenhuma das estimativas dos especialistas individualmente, mas acabou sendo o correto. Em cinco meses, o submarino foi achado a 198 metros de onde o grupo disse que ele estaria. Diante disso, comecei a me perguntar: há algo acontecendo aqui, é preciso entender isso melhor. E comecei a investigar o que podemos chamar de sabedoria das multidões.

Seu início no The New Yorker ajudou na investigação?

O curioso é que, quando comecei a coluna, a Nasdaq estava em seu auge e logo em seguida, começou a despencar. Tive sorte porque The New Yorker é um a revista sofisticada e eu pude lidar com conceitos de economia e finanças de uma forma elegante.

As corporações que protagonizaram os grandes escândalos nos EUA usavam a inteligência coletiva?

A maioria era totalmente dominada por líderes bastante carismáticos que realmente as dirigiam como se elas fossem de sua propriedade e de forma visionária. O caso da Enron é especialmente interessante porque, em sua cultura, havia tamanho grau de competição interna que não existia espaço para cooperação. Foi esse tipo de trabalho individualista que destruiu a empresa.

A inteligência coletiva, porém, também pode não funcionar direito. O estouro de uma bolha no mercado acionário é um desses exemplos?

O mercado de ações é bem mais imperfeito do que a maioria dos grupos de decisão coletiva. As bolhas surgem porque os investidores na bolsa estão todo o tempo prestando atenção um no outro, enquanto que uma das condições básicas para uma decisão coletiva acertada é a independência de cada um. Eles estão fazendo isso para acertar o momento do lance e poder ter vantagens. Mas há muitas pressões institucionais que entram no processo. Como, por exemplo, a dos administradores de fundos mútuos que tentam trabalhar juntos por conta de um boato que ouviram. Você sabe, o objetivo é não parecer irracional e, por isso, eles evitam nadar contra a corrente. Em uma bolha, o que realmente acontece é que os investidores param de pensar quanto realmente vale uma empresa. E começam a pensar: quanto é que aquele cara pensa que vale a empresa? É quando opiniões diversificadas tendem a ficar de um lado só. E a bolha começa a nascer.

Bem, então, a bolha surgiu por falta de independência e a ausência de diversificação no mercado?

A falta de independência foi a causa principal, mas ambas costumam andar juntas.

É o comportamento de manada… Você diz no livro que a inteligência coletiva pode resolver melhor que os especialistas três tipos de problemas. O primeiro é o de cognição – quando se tenta descobrir como é uma coisa ou como ela será de fato. O segundo é de coordenação e o terceiro de cooperação. Como se diferem estes dois últimos?

Ambos pressupõem um grupo tentando acertar seu comportamento de forma eficiente e útil, sem ter alguém lhe dando ordens. O mercado de bens e serviços é um exemplo. Funciona pela compra e venda entre indivíduos simplesmente. Os economistas podem prever seu comportamento. Estes são problemas de coordenação. Mas os de cooperação são mais complicados. Implicam encontrar um meio para que um grupo de pessoas que não se interessam individualmente em fazer uma determinada coisa passe a fazê-lo coletivamente.

Pagar imposto, por exemplo.

Sim. Sob condições adequadas, as pessoas se surpreendem agindo pelo bem coletivo. Por exemplo, veja casos de meio ambiente. À exceção da emissão de gases carbônicos, casos menores têm reunido gente que age cooperativamente na solução do problema.

A comunicação ajuda o grupo a tomar uma boa decisão, mas também pode atrapalhar. Como entender esse paradoxo?

Pode ser útil a um grupo saber todos os itens do relatório anual e quanto as ações estão valendo. O problema está em evitar que os membros do grupo sejam influenciados uns pelos outros para se preservar a diversidade no processo de decisão coletiva.

Como fazer isso em uma empresa? Acabando com as reuniões?

O problema do excesso de comunicação é que ele tenta homogeneizar o grupo. E dar muito peso à tarefa de conversar. O limite é o xis do problema e um tema para mais pesquisa. Eu diria que você não pode isolar as pessoas, mas tentar evitar que, nas reuniões, uma pequena parte do grupo domine as exposições e as mentes.

Que comunicação é melhor: a pessoal ou a eletrônica?

A segunda tende a ser mais útil pois remove a dimensão de pressão social que as pessoas sentem. Ninguém gosta de ser vencido em sua opinião em público.

Mas geralmente é mais superficial e menos transparente.

Certamente, é informação fragmentada, mas quando atinge o estágio coletivo, pode ficar OK. O ponto é que não há evidência de que reuniões realizem o trabalho melhor.

Seu livro é um libelo contra os “experts”?

Um conceito de coletivo inclui todos, inclusive eles.